1. La logique managériale et entrepreneuriale

Entrepreneuriat c’est l’ensemble des activités et des démarches qui implique la création et le développement d’une entreprise, et plus généralement, la création d’une activité. Une fois l’entreprise créée, l’entrepreneur a également le rôle de manager. Il doit pérenniser son entreprise tout en adoptant une logique managériale. Le manager a une gestion des ressources mais également En savoir plus sur1. La logique managériale et entrepreneuriale[…]

2. Les finalités de l’entreprise

La finalité de l’entreprise est sa raison d’être, elle reflète l’idée que l’entrepreneur se faisait de l’entreprise bien avant qu’elle n’existe. Elle traduit ses motivations, son point de vue économique, éthique ou social. Il existe donc plusieurs finalités pour une entreprise. La finalité financière est commune à cette forme d’organisation, mais chaque entreprise aura des En savoir plus sur2. Les finalités de l’entreprise[…]

3. Le management et la performance de l’entreprise

Les finalités de l’entreprise vont imposer à celles-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui les composent ou avec qui elles sont en relations. Cependant, les finalités restent abstraites et pour faire fonctionner l’entreprise, il faut donc les concrétiser et définissant des objectifs tangibles et accessibles. Le managemant va permettre d’assurer En savoir plus sur3. Le management et la performance de l’entreprise[…]

4. Le processus décisionnel

Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. La décision est un acte volontaire, d’un ou de plusieurs décideurs, qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation, et apporte une réponse à un problème donné. Elle est essentielle au En savoir plus sur4. Le processus décisionnel[…]

5. Les styles de direction

Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur personnalité, de leurs orientations et des facteurs organisationnels qui déterminent le contexte de leurs actions. Les styles de direction influencent la prise de décision, mais également le climat social de l’entreprise au travers des relations quotidiennes entre les managers et En savoir plus sur5. Les styles de direction[…]

6. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs

Le fonctionnement de toute entreprise est l’objet de conflits de pouvoir car il repose, en interne, sur des individus et des groupes qui ont des objectifs propres et rarement tout à fait concordants et, en externe, sur les agents économiques de son environnement qui agissent en fonction de leurs propres objectifs. La nature des relations En savoir plus sur6. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs[…]

7. La démarche stratégique

I. Une démarche qui s’appuie sur un diagnostic stratégique A. Le SWOT, un outil d’analyse stratégique La matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) – en anglais, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunlties, Threats) – reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG. Ainsi, elle propose une synthèse du diagnostic stratégique de l’entreprise (diagnostics interne et externe) en En savoir plus sur7. La démarche stratégique[…]

8. Le diagnostic de l’environnement

Le dirigeant de l’entreprise a la charge de définir la stratégie dans la ligne des finalités de l’entreprise. Il doit pour cela passer par plusieurs étapes qui dépendent du métier et de l’environnement. La stratégie Définition La stratégie est constituée d’objectifs qui orientent l’ensemble de l’entreprise sur le long terme et de ressources à mobiliser En savoir plus sur8. Le diagnostic de l’environnement[…]

9. Le diagnostic des ressources et des compétences

Le diagnostic stratégique interne, d’une part, analyse le fonctionnement interne de l’entreprise en utilisant la chaîne de création de valeur, et d’autre part, évalue le potentiel de l’entreprise. L’organisation doit procéder à un diagnostic interne qui va lui permettre d’identifier ses forces et faiblesses en terme de ressources mais aussi de compétences. Ce diagnostic permet En savoir plus sur9. Le diagnostic des ressources et des compétences[…]

10. Les stratégies globales

Une fois le diagnostic stratégique effectué l’entreprise va devoir déterminer la façon dont elle compte mener sa stratégie pour assurer sa compétitivité. Les choix sont multiple, parfois opposé, avantageux et risqué. Il n’y a donc pas une solution optimale mais des solutions adaptées à une situation donné. I. Stratégie de spécialisation ou de stratégie de En savoir plus sur10. Les stratégies globales[…]

11. Les stratégies de domaine

Une fois que l’entreprise a identifié en quoi elle pouvait être plus performante, elle doit mettre en œuvre son avantage. D’après Michael Porter, trois stratégies sont possible. I. La stratégie de domination par les coûts A. Le principe II s’agit pour l’entreprise de maîtriser au mieux tout les paramètres qui intervienne dans son activité afin En savoir plus sur11. Les stratégies de domaine[…]

12. Les voies de développement stratégique

I. La croissance de l’entreprise Une fois sa stratégie choisie, l’entreprise doit réfléchir à la manière la plus pertinente de se développer. Ce développement passe par la croissance, processus quantitatif qui se caractérise par l’accroissement des dimensions de l’entreprise au niveau des produits et/ou de résultats. La croissance peut être organique (interne), externe ou encore faire En savoir plus sur12. Les voies de développement stratégique[…]

1. La structure de l’entreprise

I. La structure et sa représentation L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leur fonction. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relis. Un lien hiérarchique représente un lien d’autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution En savoir plus sur1. La structure de l’entreprise[…]

2. Les déterminants du choix de la structure

Chaque entreprise a une structure adaptée à sa stratégie, sa technologie, son environnement, sa taille, son âge ou sa culture. Ce sont donc ces facteurs de contingence qui déterminent la structure. I. L’influence de la stratégie sur la structure Les travaux empiriques et historiques d’Alfred Chandler (1918-2007) montrent clairement que les choix stratégique orientent les En savoir plus sur2. Les déterminants du choix de la structure[…]

3. Les configurations flexibles

L’impératif d’efficacité oblige l’entreprise à remettre régulièrement en cause les structures existantes. Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentiel. Ces mutations obligent également les entreprises à rendre leurs structures beaucoup plus flexibles. La flexibilité interne à l’entreprise s’est traduite par des réflexions en termes de réseau et En savoir plus sur3. Les configurations flexibles[…]

4. La dynamique structurelle

I. Les déterminants du changement structurel Sans reprendre de façon exhaustive l’ensemble des facteurs qui engendrent des changements structurels, on peut identifier quelques déterminants à partir d’exemples : Ces changements ont un impact direct sur le chiffre d’affaires et les effectifs des entreprises. Ils font également réagir les concurrents qui vont, à leur tour, faire En savoir plus sur4. La dynamique structurelle[…]

5. Les besoins en ressources humaines de l’entreprise

I. L’évaluation des besoins quantitatifs A. Répondre aux besoins en ressources humaines Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir les besoins quantitatifs (en termes d’emplois). La pyramide des âge est un mode de représentation En savoir plus sur5. Les besoins en ressources humaines de l’entreprise[…]

6. Les actions appropriées dans le cadre d’une GPEC

I. La politique d’adaptation de l’effectif Diverses politiques peuvent être menées pour adapter l’effectif aux besoins de l’entreprise. Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC car il offre une base de réflexion à partir d’indicateurs sociaux chiffrés. Son analyse permettra de négocier et d’établir des priorités d’action en ternies de recrutement En savoir plus sur6. Les actions appropriées dans le cadre d’une GPEC[…]

7. Motivation des salariés et culture d’entreprise

Les salariés constituent les ressources humaines de l’entreprise, indispensables à son fonctionnement. Ainsi, le comportement des salariés, notamment leur motivation, détermine sa réussite (I). Au-delà des conflits d’intérêts, l’entreprise se doit de fédérer. Dépassant l’individualisme, elle doit véhiculer des valeurs communes à tous ses salariés, constituant une véritable culture (II). I. La motivation des salariés En savoir plus sur7. Motivation des salariés et culture d’entreprise[…]

8. L’optimisation des ressources technologiques et des connaissances

Les choix stratégiques de l’entreprise doivent se traduire par une création de valeur. C’est le système de production qui prend alors le relais en se mettant au service du déploiement de la stratégie. Le système de production va mobiliser des ressources à la fois matérielles et immatérielles telles que la technologie et les connaissances des En savoir plus sur8. L’optimisation des ressources technologiques et des connaissances[…]

9. Le financement des activités

I. Les besoins de financement La création puis le fonctionnement de l’entreprise engendrent des besoins de financement. En effet, avant de pouvoir vendre des marchandises, des produits ou des services, l’entreprise doit acquérir des machines, acheter des marchandises ou des matières premières, rémunérer sa main-d’œuvre… Il existe donc un décalage dans le temps, entre les En savoir plus sur9. Le financement des activités[…]