Les finalités de l’entreprise vont imposer à celles-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui les composent ou avec qui elles sont en relations. Cependant, les finalités restent abstraites et pour faire fonctionner l’entreprise, il faut donc les concrétiser et définissant des objectifs tangibles et accessibles.
Le managemant va permettre d’assurer la cohérence entre finalité, objectif et mécanisme de coordination et d’organisation de l’entreprise. Il peut être défini comme l’ensemble de techniques de gestion de l’entreprise mises en oeuvre pour conduire l’action des individus afin d’atteindre un objectif commun.
I. Le rôle du management
Quelque soit la forme de l’entreprise, le management se déroule selon un processus en 4 séquences :
- la finalisation : définir les finalités, les objectifs et les orientations de l’entreprise
- l’organisation : définir les mécanismes d’organisation et de coordination, les procédures et l’organigramme qui structureront le fonctionnement de l’entreprise
- mobilisation des ressources : définir les mécanismes de gestion des ressources humaines
- contrôle des résultats : vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect des procédures, la pertinence des moyens employés au regard des résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place des actions correctives pour remédier aux dysfonctionnements constatés.
Ces 4 séquences sont en interactions permanentes entre elles et avec le système d’information de l’entreprise.
II. Management stratégique et management opérationnel
Le management stratégique
Le management stratégique relève de la direction générale (ou du dirigeant d’une PME) et consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de 3 ans), ainsi que les moyens pour les atteindre. Ces orientations stratégiques, qui assurent le développement et la pérennité de l’entreprise, sont difficilement réversibles.
Grâce au management stratégique, l’entreprise peut entretenir une relation permanente et durable avec son marché et s’adapter à son environnement. Il s’agira de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement. Le management stratégique doit aussi permettre de planifier l’action en préservant une flexibilité qui assure, en cas d’imprévu, un bon couplage entre l’environnement externe et l’organisation interne.
Le management opérationnel
Il (le management opérationnel) met en oeuvre la stratégie globale sur un horizon temporel de court à moyen terme (de quelques jours à 3 ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible. Il s’agit de mobiliser les ressources matérielles, organisationnelles, humaines et financières, ainsi que le savoir-faire pour pérenniser l’entreprise en fonction des orientations stratégiques.
Le management opérationnel consiste donc à piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et à coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les objectifs fixés par le management stratégique. Les acteurs du management opérationnel sont les cadres responsables fonctionnels (production, ressources humaines, marketing…) et l’encadrement intermédiaire (chef de service…).
Interdépendance entre management stratégique et management opérationnel
Bien que distincts, les managements stratégique et opérationnel n’en sont pas moins indissociables. En effet, le management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes (prises à tous niveaux hiérarchique) et les décisions les plus lourdes de conséquences (prises par les dirigeants).
En outre, la mise en place du management stratégique est souvent conditionné par le management opérationnel (exemple : la décision de lancement d’un nouveau produit repose sur des compétences au sein de l’entreprise). Par ailleurs, le management opérationnel doit s’adapter aux changements induits par les décisions stratégiques (exemple : le lancement du nouveau produit va supposer la réorganisation de la production et éventuellement des embauches). Ces deux managements ne font pas forcément appel aux mêmes qualités chez les individus, tout comme la mise en oeuvre des logiques entrepreneuriales et managériales.
III. La performance
a. Évaluer la performance
La mesure de la performance
L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence les écarts significatifs. Elle est aussi à l’origine du déclenchement d’actions correctives qui permettent d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l’entreprise. La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d’un objectif, on évalue ainsi l’efficacité. On peut également évaluer les résultats obtenus au regard des moyens mis en oeuvre pour les atteindre, il s’agit de l’efficience.
La mesure de la performance peut avoir pour objectifs :
- évaluer le travail réalisé par les divisions ou les salariés
- évaluer le succès d’une nouvelles technologie ou d’un nouveau produit
- mettre en place des outils de motivation et rémunération des performances
- améliorer la communication et la coordination entre direction et managers
- prendre des décisions et améliorer la performance elle-même
Les critères de la performance
Pour mesurer la performance, il faut tout d’abord déterminer les critères d’évaluation de celle-ci, c’est à dire les grandeurs de référence permettant de la quantifier ou de la qualifier.
Un critère de performance se définit comme un instrument quantitatif donnant une indication sur la performance d’une organisation, d’un processus ou d’un résultat spécifique (en lien avec les relations clients : chiffre d’affaires, taux d’évolution, taux d’équipement…). Le degré de pertinence des critères varie selon le contexte et les objectifs poursuivis.
b. Les indicateurs de performance
Il existe 3 catégories d’indicateurs :
- 1 – indicateur de moyen : mesurant la consommation des moyens nécessaires à l’activité d’une entreprise
- 2 – indicateur de résultat : mesurant le niveau de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs
- 3 – indicateur d’environnement interne ou externe