Les salariés constituent les ressources humaines de l’entreprise, indispensables à son fonctionnement. Ainsi, le comportement des salariés, notamment leur motivation, détermine sa réussite (I). Au-delà des conflits d’intérêts, l’entreprise se doit de fédérer. Dépassant l’individualisme, elle doit véhiculer des valeurs communes à tous ses salariés, constituant une véritable culture (II).
I. La motivation des salariés
A. Motivation et performance
1. Qu’est ce que la motivation ?
La motivation est un phénomène psychologique difficile à percevoir.
Motiver consiste à créer chez un individu les conditions qui le pousse à agir. Le salarié motivé a une force intérieure qui l’amène à réaliser son travail de manière consciencieuse.
La motivation réunit quatre éléments de base :
- un ou des déclencheurs de motivation (un acte qui incite à agir) ;
- une direction (un but à atteindre)
- une intensité (des efforts nécessaires pour atteindre le but) ;
- la persistance de comportement (la continuité dans les efforts).
La motivation est propre à chaque salarié : certains en auront, d’autres moins ; certains seront motivés par le salaire, d’autre par la possibilité d’évoluer dans l’entreprise.
À contrario, un salarié démotivé n’a plus le goût au travail. Il s’en désintéresse. Son travail est devenu purement alimentaire.
La démotivation se manifeste par différents signes : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la perte de productivité, le refus d’adhérer aux valeurs de l’entreprise… Dans tous les cas, plus un salarié est démotivé, moins il est performant pour son entreprise.
2. Motiver pour « performer »
Le lien entre motivation des salariés et performance de l’entreprise est aujourd’hui évident.
La motivation des salariés permet à l’entreprise d’être performante, c’est-à-dire d’être capable d’atteindre ses objectifs (efficacité) et d’améliorer le rendement des moyens mis en œuvre (efficience).
C’est le manager qui, dans sa fonction d’encadrement, a la mission de motiver les hommes.
Le manager doit donc :
- prendre conscience de son impact sur les comportements de motivation des salariés qu’il dirige ;
- adopter des pratiques communes de management (culture managériale), essentiellement dans les grandes entreprises.
B. Les besoins des salariés, fondements de la motivation
Les besoins des salariés constitue le point de départ de toute politique de motivation, selon certains auteurs rattachés à l’école des relations humaines, courant de pensée centré autour de l’homme contestataire de la théorie taylorienne.
L’idée de base est la suivante : un salarié est motivé si l’entreprise sait concilier ses propres objectifs et les aspirations de ses salariés.
1. La hiérarchie des besoins de Maslow
| 1 - Besoins physiologiques |
| 2 - Besoin de sécurité |
| 3 - Besoin d'appartenance |
| 4 - Besoin d’estime |
| 5 - Besoin de s'accomplir |
Selon le psychologue américain Abraham Maslow (1908-1970), tout individu, notamment l’homme au travail, cherche à satisfaire les besoins d’un niveau donné avant de penser à satisfaire les besoins immédiatement supérieurs : si le salarié n’a pas satisfait ses besoins physiologiques, il ne peut pas satisfaire ses besoins de sécurité.
2. L’analyse bifactorielle d’Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) a analysé les facteurs de satisfaction au travail. Il les a classés en deux catégories :
- les « facteurs d’hygiène » ou « d’ambiance » (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines…), qui ne motive pas fondamentalement l’individu mais qui permet d’éviter l’insatisfaction au travail ;
- les « facteurs moteurs » ou « valorisants » (évolution de carrière, responsabilités, autonomie…), qui permettent la satisfaction au travail et la motivation des individus. Une fois les facteurs d’hygiènes comblés, ces facteurs moteurs peuvent entrer en jeu pour générer un meilleur rendement du salarié.
3. La théorie de Vroom ou théorie VIE
La performance des employés est basée sur différents facteurs tels que la personnalité, les qualifications, les connaissances, l’expérience et les capacités. Les salariés sont motivés s’ils nourrissent certaines espérances. La culture d’entreprise permet de créer des conditions favorables à l’implication des salariés. Affichant des valeurs communes, elle crée une cohésion dans le groupe, propice au développement de la motivation, qui elle-même contribue à la performance de l’entreprise.
Pour déclencher la motivation, le salarié doit répondre cumulativement à trois interrogations :
- quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette confiance en soi est déterminante dans la motivation. C’est « l’expectation », c’est-à-dire ce que j’attends de moi ;
- que vais-je obtenir par ma performance ? Mon travail doit mener à une rétribution correspondant à l’effort. C’est « l’instrumentalité », c’est-à-dire ce que j’attends comme récompense à mon travail ;
- quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est « la valence », c’est-à-dire la considération que j’ai de la récompense obtenue par mon travail.
Selon la théorie des attentes, la motivation résulte de la combinaison de ces trois composantes : motivation = expectation x instrumentalité x valence.
Autrement dit : un salarié est motivé s’il sait qu’il est capable de fournir le travail demandé (expectation), que son travail sera récompensé (instrumentalité), à la juste valeur qu’il aura espérée (valence).
C. La diversité des facteurs de motivation
II. La culture d’entreprise, facteur de motivation
A. Qu’est ce que la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise est un concept abstrait difficile à percevoir. Elle peut être définie comme un ensemble de valeurs partagée par les membres d’une organisation.
Elle se manifeste par différents signes : des symboles, des rites, des mythes, des tabous, des habitudes de travail.
B. La culture d’entreprise, source de motivation
1. Impliquer pour motive
La culture d’entreprise permet de créer des conditions favorable à l’implication des salaries. Affichant des valeurs communes, elle créé une cohésion dans le groupe, propice au développement de la motivation, qui elle-même contribue à la performance de l’entreprise.
2. Concilier les parties prenantes
L’entreprise met en présence des parties prenantes (salarié, syndicats, direction, actionnaire…) qui, malgré leur attachement à la même organisation, ont des objectifs divergents. L’entreprise paraît, paradoxalement, comme un lieu de conflits où le consensus est indispensable.
Dans la théorie du décideur politique (1963), Cyert et March précisent que les individus ont des buts différents. Les objectifs de l’organisation résultant de la négociation entre des « coalitions » d’individus qui mènent à un compromise « satisfaisant » pour tous.
Par conséquent, la culture d’entreprise permet cette réconciliation entre les différentes parties prenantes autour d’un projet commun.