Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. La décision est un acte volontaire, d’un ou de plusieurs décideurs, qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation, et apporte une réponse à un problème donné. Elle est essentielle au développement de l’entreprise car elle est préalable à toute détermination d’objectifs et à toute action portant sur la mise en œuvre des ressources.
Ainsi, des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les entreprises à différents niveaux hiérarchiques et dans différents domaines.
I. La diversité des décisions
Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Plusieurs théories se sont succédé pour décrire et expliquer le comportement du décideur.
A. Les différents types de décisions dans l’entreprise
1. La théorie du décideur rationnel
Cette théorie, inspirée du modèle économique classique, a été élaborée dans les années 1920. Elle repose sur l’hypothèse que l’entrepreneur est un décideur unique et rationnel qui recherche la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain. Entièrement libre et disposant d’informations parfaites lui permettant d’appréhender l’ensemble des solutions, le décideur recherche la solution optimale et ses décisions sont acceptées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
2. La théorie du décideur à rationalité limitée
Dès 1955, Herbert Simon, économiste américain ayant obtenu le prix Nobel en 1978, a montré que les décideurs, eu égard à leurs limites physiques et intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalité est limitée par les contraintes de temps, de budget, d’information, de raisonnement, etc. Ils envisagent donc les solutions de façon séquentielle et adoptent la solution leur procurant un niveau minimal de satisfaction et non la solution optimale. Dans un environnement incertain, la rationalité du décideur est donc limitée et la solution retenue ne sera que satisfaisante compte tenu des informations disponibles.
3. Les éléments théoriques contemporains
Depuis H. Simon, de nombreux économistes, tels que R. Cyert et J. March, ont travaillé sur les modèles de prises de décision dans les entreprises et un certain nombre de principes sont maintenant unanimement admis :
Nombreux systèmes informatisés d’aide à la décision : systèmes experts, systèmes d’intelligence économique, etc., pour assister les décideurs dans l’élaboration de solutions pertinentes ;
- la phase de choix (C) de la solution parmi les différentes alternatives envisagées : cette courte phase fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur, qui doit accepter de prendre un risque et s’appuie souvent sur son intuition. Les systèmes d’intelligence artificielle peuvent apporter une aide précieuse à ce stade mais, in fine, le décideur reste seul responsable de son choix.
Cependant, dans une perspective managériale de pilotage de l’entreprise, le processus ne peut s’arrêter au choix de la solution : il doit impérativement se poursuivre par la mise en œuvre de la solution retenue. Cette mise en œuvre sera plus ou moins longue et complexe selon qu’il s’agit d’une décision stratégique ou opérationnelle : ainsi, le réapprovisionnement d’un stock peut se faire dans l’instant alors que le lancement d’une g’amme de produits prendra plusieurs mois. Enfin, le contrôle des résultats permettra d’évaluer la qualité de la solution et l’efficacité de sa mise en œuvre, et éventuellement de mettre en place des actions correctives ou de rechercher de nouvelles solutions.
II. Les facteurs de contingence
Des facteurs de contingence tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité ou la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.
A. La structure de l’entreprise
La structure de l’entreprise traduit ses principes d’organisation et d’exercice du pouvoir de décision. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie : il s’agit alors d’une structure centralisée. À l’inverse, il peut être réparti au sein des divisions opérationnelles : il s’agit, dans ce cas, d’une structure décentralisée.
Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car celles-ci sont prises par un petit nombre de décideurs qui détiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de décision est ralenti par le temps nécessaire qu’il faut à l’information pour remonter jusqu’au sommet de la hiérarchie, et l’efficacité des solutions est réduite du fait que les décisions ne sont pas toujours bien comprises et exécutées par une base écartée du processus.
Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre et mises en œuvre par des salariés plus impliqués. En revanche, le problème de la cohérence des décisions avec les objectifs généraux de l’entreprise nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces.
B. Le niveau de rationalité de la décision
La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles, techniques, tant internes qu’externes, qui limitent le niveau de rationalité de la décision. On distingue six types de contraintes :
- le budget : l’entreprise dispose de ressources financières limitées qu’elle doit utiliser au mieux ;
- le temps de recherche d’informations et de réflexion : il doit être cohérent avec l’échéance de la décision ;