I. Le positionnement de l’assistant(e) de manager

1. Lors de la prise de fonction

Lorsque l’assistant(e) de manager entre dans un service relatif aux ressources humaines, il (elle) doit aussitôt mettre ses connaissances à jour en matière de droit du travail. Cette branche du droit subit de nombreuses modifications. Elle est aussi complexe car outre les sources législatives et réglementaires, il existe des sources conventionnelles qui varient selon la branche d’activité et l’entreprise. Il ne faut pas oublier que les administrations relèvent du droit public et qu’à ce titre, un régime particulier s’applique, d’autant qu’il existe plusieurs types d’administrations (voir le cours de management).

L’assistant(e) aura tout intérêt à s’abonner à des revues ou des services en ligne pour se tenir informé(e) des évolutions possibles dans le domaine.

Son premier travail sera la recherche documentaire sur la législation applicable à l’entreprise : convention collective dont relève l’entreprise (indiquée sur les bulletins de salaire), existence ou non d’un accord collectif d’entreprise qui fixe des aménagements particuliers en matière de temps de travail, de congés annuels…

Ensuite, l’étude du règlement intérieur de l’entreprise donnera des indications sur les horaires des salariés, les obligations de présence…

Autre catégorie d’informations à connaître, toutes celles relatives aux salariés : la nature de leur contrat (CDI ou CDD…), leur statut (cadre, non-cadre), leur ancienneté, leur situation familiale (marié, pacsé, célibataire, avec ou sans enfants).

Enfin, il faut se renseigner sur les procédures en vigueur en matière de prise de congés (ordre des départs) et de remplacement des absents (répartition entre les présents, appel à des intérimaires).

2. Vis-à-vis du manager

L’assistant(e) ne doit pas oublier qu’avant toute chose, en matière de congés annuels notamment, c’est l’employeur qui est le seul décideur. Par délégation, il peut confier cette mission à un directeur ou responsable des ressources humaines.

L’assistant(e) aura donc pour rôle de proposer des solutions, d’organiser et de suivre le déroulement des opérations (congés ou remplacement des absents) en tenant compte des contraintes juridiques précitées.

L’assistant(e) a aussi pour rôle d’alerter le manager lors du suivi des indicateurs sociaux. En effet, le pôle des ressources humaines détient des informations personnelles sur les salariés qui peuvent avoir un impact sur le reste de l’entreprise. Ainsi, les indicateurs liés à l’absentéisme, les arrêts maladie ou les accidents du travail doivent faire l’objet d’une constante observation et d’un relais auprès du manager.

En aucun cas l’assistant(e) ne doit se substituer au manager, même quand l’assistant(e) tient son rôle d’interface avec le reste des salariés. Cela signifie qu’il (elle) ne doit donner des informations qu’avec la certitude de l’aval obtenu par le manager et donc de l’employeur.

3. Le rôle d’interface avec l’ensemble du personnel

Vis-à-vis des autres membres de l’organisation, l’assistant(e) de manager est le relais des décisions prises. Ces décisions ont un caractère très sensible : la gestion du temps ou les congés sont porteurs d’enjeux personnels forts.

Les qualités d’écoute, d’empathie et de discrétion seront nécessaires, tout comme celles de fermeté, d’argumentation et de négociation.

Cette fonction demande une bonne résistance au stress au vu des sollicitations du personnel en la matière, stress qui peut être plus ou moins accru selon le style de management pratiqué.

II. L’organisation des congés

1. Recenser les contraintes

A. Les contraintes juridiques

Le Code du travail prévoit deux catégories de congés : les congés annuels, dits congés payés, qui représentent 2,5 jours de congés par mois (voir la fiche ressource 1), et les autres congés pris pour des motifs personnels et prévus par la loi.

Les congés pour événement familial :

4 jours ouvrables en cas de mariage ou remariage du salarié ;
3 jours ouvrables pour la naissance ou l’adoption d’un enfant au foyer du salarié ;
2 jours ouvrables pour le décès d’un enfant ou du conjoint (ou du partenaire pacsé) ;
1 jour ouvrable pour le mariage d’un enfant, le décès d’un ascendant proche ou d’un frère ou d’une sœur ;
1 jours calendaires pour le congé de paternité (qui se cumulent avec les 3 jours de naissance) ;
3 jours par an pour la garde d’un enfant malade de moins de 16 ans ;
5 jours par an pour la garde d’un enfant malade de moins de 1 an ou d’au moins 3 enfants de moins de 16 ans.

Les congés pour formation professionnelle :

Ils ont été traités dans le chapitre 2. Tout salarié a droit à des congés de 24 heures pour faire un bilan de compétences ou préparer une VAE, à un congé de 12 mois au maximum pour un congé individuel de formation, enfin à 24 heures par an de formation au titre du congé individuel de formation dans une limite de 120 heures, puis 12 h par an jusqu’au plafond de 150 heures.

Les congés de citoyenneté :

Il existe enfin des congés dont l’initiative ne revient pas toujours au salarié et pour lesquels on lui laisse le temps de remplir ses missions de citoyen : la journée d’appel, la participation à un jury d’assises, le temps nécessaire à l’exercice des fonctions de conseiller prud’homal (ainsi que le congé de formation), 9 jours par an de congé pour les représentants bénévoles d’association, une autorisation d’absence pour l’exercice d’un mandat local (10 jours ouvrables lors de la campagne électorale).

Par ailleurs, le salarié peut bénéficier de congés pour remplir ses missions de représentation du personnel dans différentes instances :

12 jours ouvrables pour la formation au mandat de représentant syndical ;
5 jours ouvrables pour tout congé de formation des représentants du personnel (dans les entreprises de plus de 300 salariés) : membre du comité d’entreprise, représentant au CHSCT, administrateur ou membre du conseil de surveillance.

Il ne faut pas perdre de vue que ces congés légaux peuvent être assouplis selon la convention ou l’accord collectif en vigueur dans l’entreprise.

B. Les contraintes internes

La première des contraintes est celle de la continuité du service. Cette notion est définie par le personnel d’encadrement qui a en charge le service et qui est donc à même de déterminer ces contraintes.

Les départs en congés sont organisés de façon que le service subisse le moins de perturbations possible. Si tel n’est pas le cas, il faut faire appel à du personnel lié par contrat de travail à durée déterminée ou de travail temporaire. D’autres organisations choisissent le recours aux conventions de stage.

Au titre des contraintes, il faut également prendre en compte la situation du salarié demandeur. Ce sont les consignes données sur l’ordre des départs (en fonction du statut, de l’ancienneté, de la charge de famille…) et leur corrélation avec le fichier du personnel qui vont renseigner l’assistant(e) sur les arbitrages à opérer et à faire valider par le manager.

2. Créer des supports

La mission principalement confiée à l’assistant(e) par le manager est la création de supports qui vont permettre de :

mettre en place une procédure (liste de contrôle, notes de service…) ;
informer en temps utile le personnel de la procédure et des modalités de congés (notes de service) ;
collecter les souhaits des salariés (imprimé papier ou formulaire en ligne) ;
hiérarchiser les priorités (ordinogramme, arbre de décisions…) ;
proposer un planigramme des congés à l’approbation du manager (planning Excel ou sous progiciel) ;
communiquer aux intéressés les décisions prises (note individuelle) ;
suivre et mettre à jour le planning des congés.

III. Le suivi des absences

1. Assurer le suivi

Le suivi des absences est l’une des clés du bon fonctionnement de l’organisation. Mais les contraintes liées à l’organisation du temps de travail rendent bien complexe ce suivi sans

outils appropriés. C’est la raison pour laquelle nombre d’organisations recourent à des progiciels de gestion intégrée (PGI).

Le rôle de l’assistant(e) est d’alimenter régulièrement l’outil de suivi s’il ne l’est pas automatiquement (par badge, par exemple), d’enregistrer toutes les informations venant du salarié lui-même ou des services où une absence est déclarée.

Ce suivi régulier alimentera les tableaux de bord sociaux du manager et au-delà, permettra à l’organisation de faire son bilan social (si la loi le lui impose : pour les entreprises de plus de 300 salariés).

2. Proposer des solutions de remplacement

L’enjeu est tellement important pour l’organisation que cela demande de la réactivité : il faut rapidement trouver une solution pour que le travail de l’absent ne s’accumule pas ni ne se répercute sur d’autres postes de travail.

À défaut, les conséquences peuvent être économiques (perte d’un marché), sociales (démotivation), organisationnelles (désorganisation ou dysfonctionnement d’un service)…
L’assistant(e) doit avant tout évaluer le besoin de remplacement en fonction de certains critères : la durée de l’absence, la technicité du poste, l’effectif du service dont dépend l’absent, l’anticipation possible ou non de l’absence.

Les solutions peuvent être trouvées en interne : répartition du travail entre les autres salariés du service rémunérés en heures supplémentaires. À titre indicatif, dans les services hospitaliers, c’est une contrainte impérative imposée au personnel.

Les solutions en externe dépendent des contraintes précitées. Le remplacement s’effectuera par le recours à une personne recrutée soit en contrat à durée déterminée, soit par le biais d’une agence de travail temporaire.

3. Alerter le manager

L’absentéisme important ou répétitif est le symptôme d’un malaise dont il faut alerter le manager, soit parce qu’il concerne une personne en particulier, soit parce qu’il touche un service, voire plus.

Les causes de l’absentéisme sont aussi à rechercher, pour notamment déterminer s’il s’agit d’absences justifiées par des accidents du travail.

À ce titre, les entreprises de plus de 300 salariés sont tenues d’élaborer et de publier un bilan social qui récapitule les données chiffrées liées au domaine social. Les rubriques concernent les effectifs, le recours au personnel extérieur, les embauches et départs de l’année en cours, le chômage, les promotions, le nombre de travailleurs handicapés et tous les chiffres relatifs à l’absentéisme. Ce bilan est porté à la connaissance des actionnaires et des salariés qui en font la demande. Il sert de base de dialogue avec les représentants du personnel en vue de son amélioration.

Le compte épargne temps (CET)

I. Le principe

Le compte épargne temps doit être mis en place par une convention ou un accord collectif et en application de la loi du 31 mars 2005 «portant réforme de l’organisation du temps de travail dans l’entreprise ».

La convention ou l’accord collectif détermine les règles de conversion du temps en argent, et inversement.

Chaque salarié dispose alors d’un compte qu’il peut créditer en jours de congés ou jours de repos rémunérés, ou en sommes diverses se transformant en épargne financière, ou en temps.

Ainsi, le salarié peut choisir soit de prendre des congés cumulés rémunérés, soit de percevoir une somme d’argent.

II. L’approvisionnement du compte

1. Alimentation en temps

À son initiative, le salarié peut alimenter son CET avec la 5e semaine de congés payés, les jours de congés supplémentaires dus au titre du fractionnement du congé principal, les heures de repos compensateurs, les jours de RTT, les heures de travail effectuées au-delà de la convention individuelle (forfait) et les jours de congés conventionnels (voir plus haut, par exemple les 4 jours dus pour mariage).

À l’initiative de l’employeur, le compte peut être crédité des heures effectuées au-delà de la durée collective du travail.

2. Alimentation en argent

II est possible pour le salarié d’alimenter le CET avec les augmentations de salaire, les compléments du salaire de base (exemple : la prime de transport), l’intéressement, les avoirs issus de la participation ou du plan d’épargne entreprise.

III. L’utilisation du compte

1. Accumulation de droits à congé rémunéré

À l’initiative du salarié, les droits affectés au CET peuvent être utilisés pour indemniser en tout ou partie un congé ou des périodes non rémunérées. Exemples :

un congé parental d’éducation ;
un congé pour création d’entreprise ;
un congé sabbatique ;
un congé solidarité internationale ;
un congé sans solde ;
les formations en dehors du temps de travail dans la limite de 80 heures par an ;
un passage à temps partiel ;
une cessation progressive ou totale d’activité.

2. Complément de rémunération immédiate

Le salarié peut choisir de compléter sa rémunération mensuelle. Mais la 5e semaine de congés payés ne peut faire l’objet d’une telle utilisation.

3. Complément de rémunération différée

Le salarié peut choisir de transformer toute l’épargne temps cumulée en argent et ainsi transférer ce cumul sur un plan d’épargne entreprise ou interentreprises ou un plan d’épargne * retraite.

Le CET peut aussi contribuer au financement des prestations de retraite complémentaire.

Enfin, il peut être converti en cotisations d’assurance vieillesse, par exemple pour racheter des années d’études.

En cas de rupture du contrat de travail, le salarié perçoit une indemnité équivalant à la totalité de ses droits cumulés convertis en argent. Si une convention ou un accord collectif le prévoit, il peut transférer ses droits vers son nouvel employeur.