Identifier le style de son manager et d’y adapter

Pour construire une relation professionnelle efficace basée sur la confiance, l’assistant de manager doit apprendre à connaître son manager. Il doit savoir décoder le mode de management et le type de personnalité de son manager, afin de travailler en harmonie avec lui et développer des comportements adaptés et efficaces.

I. Repérer le mode de management de son manager

1. Le style directif (ou autoritaire)

Le manager qui adopte ce style de management est pointilleux. Il tient à décider de tout. Non seulement il vérifie régulièrement l’avancement des dossiers confiés à son assistant, mais il tient également à ce que l’assistant les traite conformément au mode d’organisation qu’il a préalablement mis en place. Il donne des consignes claires et précises, mais ne cherche pas à obtenir l’accord de son assistant. Confronté à ce style de management, l’assistant doit prendre en notes toutes les consignes reçues, redoubler de rigueur afin d’éviter toute approximation. L’assistant peut concevoir des tableaux d’avancement de ses tâches pour aider son manager à suivre son travail.

2. Le style persuasif

Le manager persuasif est très proche du manager directif : comme lui, il est méticuleux et aime décider, mais il explique pourquoi il donne telle directive, car il tient à motiver ses collaborateurs. En réunion, il a tendance à se perdre dans les détails, mais il cherche à rallier son auditoire à son opinion. Face à un manager persuasif, l’assistant doit témoigner son adhésion à son mode d’organisation, afin de le rassurer pour l’inciter à déléguer davantage.

3. Le style délégatif

Ce style de management se rencontre dans les sociétés de type pyramidal, dans lesquelles la position hiérarchique du manager est clairement affirmée. Celui-ci transmet ses consignes, précise ses objectifs, mais laisse ses collaborateurs libres d’organiser leur travail. Il n’intervient que pour vérifier si les objectifs ont bien été atteints ou s’il est sollicité. En revanche, il déteste être sans cesse dérangé, car il estime que ses collaborateurs doivent être suffisamment compétents pour assumer leurs tâches. L’assistant dispose alors d’une grande autonomie, qu’il ne doit cependant pas confondre avec totale liberté, au risque de prendre des décisions qui ne relèvent pas de sa compétence. Dans le doute, l’assistant doit solliciter des rendez-vous de suivi afin de vérifier qu’il ne dévie pas de la ligne directrice.

4. Le style participatif

Dans ce cas, le manager est à l’écoute de ses collaborateurs, il organise de nombreuses réunions, afin de les consulter avant de prendre une décision. Très souvent, son charisme fait l’unanimité. Bon pédagogue, il est capable de faire des reproches sans hausser le ton, ni utiliser l’impératif. L’assistant doit s’impliquer d’autant plus fortement que les tâches confiées dépassent celles de l’assistant classique. Le manager attend de son assistant qu’il soit force de proposition, il lui fait confiance. Cependant, mieux vaut poser des questions, réclamer des explications complémentaires, plutôt que prendre le risque de le décevoir.

II. Déterminer le type de personnalité de son manager

1. Le manager qui attache de l’importance aux relations

Ce manager est chaleureux, attentif aux autres. L’assistant devra prendre le temps d’échanger et soigner la forme de sa communication.

2. Le manager qui privilégie les résultats

Ce manager fait preuve de logique, a un esprit de synthèse, est organisé et ses activités sont très planifiées. L’assistant devra apprendre à aller à l’essentiel, structurer ses messages, rendre compte régulièrement de l’avancée de ses dossiers et être vigilant quant au respect des délais.

3. Le manager qui aime les challenges

Ce manager a un tempérament d’entrepreneur, il fait preuve d’imagination, s’adapte aisément à toute nouvelle situation. Il aime les défis. Il attend de son assistant que ses présentations soient très dynamiques. Il devra veiller à toujours mettre en avant les avantages ou les nouveautés de ces propositions.

4. Le manager qui recourt à l’humour

Ce manager spontané, créatif, recherche les contacts et apprécie les manifestations liées au plaisir. A l’assistant de répondre avec spontanéité et humour, de mettre l’accent sur l’originalité des solutions proposées et de faire preuve de créativité dans ses présentations.

5. Le manager stressé ou anxieux

Ce manager est proche de l’autocrate. Il manage ses collaborateurs en les stressant, en les maintenant sous pression, soit par manque de confiance, soit à cause de objectifs qui lui ont été assignés. Il réclame d’eux toujours plus de travail, n’admet pas les erreurs et ne félicite pas ses collaborateurs. L’assistant devra lui prouver sa fiabilité, apprendre à résister à la pression, à savoir dire non afin de se préserver.

Mais quels que soient le mode de management identifié et le type de personnalité du manager, l’assistant se doit d’adapter sa façon de travailler.

III. Quelques autres exemples de styles de management atypiques

1. Le manager paternaliste

Ce manager se veut protecteur et tend à considérer ses collaborateurs comme des enfants. Il souhaite à la fois être obéi, respecté et même aimé. Mais il est souvent présenté comme imprévisible ou ayant des sautes d’humeur. La position de l’assistant n’est, dans cette situation, pas aisée. Il peut opter pour la docilité, afin de ne pas le contrarier ou prendre le risque de le contrecarrer sachant qu’il peut soit se vexer, soit apprécier qu’enfin quelqu’un lui résiste.

2. Le manager autocratique

Le manager autocratique s’impose par intimidation ou sanction. Il est persuadé d’avoir toujours raison. Son comportement ressenti comme agressif peut cacher un manque de confiance en soi. Face à ce type de management, l’assistant devra faire preuve d’abnégation, s’il veut éviter d’entrer en conflit. Mais en montrant qu’il connaît son métier, qu’il est digne de confiance, l’assistant pourra parvenir à rassurer son manager et son travail se déroulera dans des conditions moins difficiles.

3. Le manager partisan du « laisser-faire »

Ici, le manager précise les objectifs et les moyens, mais adopte ensuite un comportement passif. Il fait confiance et adopte un « management copain » proche du laxisme. Ce style de management se rencontre chez certains managers de strat-up ou en fin de carrière. La mission de l’assistant n’en est pas pour autant facilitée, car face à la démission de son manager, il peut être amené à prendre des décisions à sa place, rôle qui n’est pas le sien. Il devra donc exiger des règles précises de fonctionnement.

Ces modes de management atypiques ne se rencontrent qu’exceptionnellement. Le mode de management peut être un mélange de plusieurs styles et évoluer en fonction de la relation de travail. Un manager sera plus directif avec un jeune assistant, puis deviendra plus participatif ou délégatif après avoir pu apprécier ses capacités à traiter des dossiers plus complexes.

Les modes de management

Les managers ont tous des qualités relationnelles, des comportements et des formations différentes qui conditionnent le mode de management pratiqué. Le mode de management peut varier fortement d’une organisation à une autre et selon la situation. Reconnaître le style de management se rapprochant de celui de son manager est indispensable à l’assistant pour construire une relation professionnelle basée sur la confiance et pour lui permettre d’adapter son comportement aux besoins de son supérieur. Les modes de management ont fait l’objet de diverses tentatives de classification.

I. L’analyse de R.Likert

R.Likert, à partir de questionnaires adressés à des employés de sociétés américaines portant sur l’opinion qu’ils se faisaient de leurs supérieurs, identifie divers styles de direction :

II. La grille managériale de Blake et Mouton

III. L’approche de Tannenbaum et Schmidt

IV. Le modèle de Hersey et Blanchard

Ces 4 types de management sont efficaces dans la mesure où tous permettent de fournir les conditions d’atteinte des objectifs du projet. Il n’existe pas de modèle de management valable dans toutes les situations et à tous les moments du projet. Le chef de projet devra donc faire preuve de souplesse sur le plan comportemental.

La fiche de poste

I. Définition

La fiche de poste est un outil de communication entre le manager et l’assistant. Elle permet un dialogue personnalisé au moment du recrutement et des entretiens d’évaluation. Elle permet au responsable hiérarchique d’indiquer ce qu’il attend de l’assistant à son poste. L’assistant, titulaire du poste, connaît ainsi la délimitation de ses attributions.

II. Les informations contenues dans une fiche de poste

Gérer les contraintes, priorités et imprévus

I. Appréhender les contraintes

Afin de s’adapter à son poste et d’en définir l’organisation, l’assistant doit analyser son environnement professionnel et en cerner les contraintes.

1. Les contraintes de qualité

Exemple : le respect de la charte qualité de l’entreprise si elle existe, le respect des procédures internes, l’attention portée à la qualité de l’accueil.

2. Les contraintes matérielles

Afin de se fixer des objectifs réalisables, l’assistant doit connaître les ressources allouées à ses missions. Exemple : un budget, un espace.

3. Les contraintes temporelles

La contrainte temps est souvent maîtrisable car elle dépend fréquemment de ses propres capacités à se fixer des priorités. Exemple : un délai de réalisation, des dates butoirs à respecter.

II. Gérer les priorités

Le découpage temporel d’une activité doit prendre en compte la priorité des tâches (urgente, non urgente…). La matrice Eisenhower est un outil très adapté.

La matrice est un outil graphique qui permet :

une classification méthodique des priorités
une évaluation des urgences
une gestion et une régulation des activités
une préparation à la délégation

Intérêt de l’outil :

apprécier les tâches à accomplir en termes de priorités
permettre de se consacrer aux tâches pour lesquelles on a le plus de compétences / de temps
identifier les tâches à déléguer
gérer les capacités disponibles en cas de surcharge

Priorité, importance, urgence

I. La priorité : notion d’ordonnancement

La priorité définit ce qui passe avant, précise un ordre de passage ou de réalisation dans le travail. Elle suppose un choix, appelle un arrangement, une négociation ou, au minimum, une explication lorsqu’elle est imposée. Elle est donc la résultante des deux critères : urgence et importance (UI)

II. L’importance : notion de valeur ajoutée

Est important ce qui prête à conséquence en cas de non-réalisation, par soi-même ou par quelqu’un d’autre. L’importance est définie par la politique de l’entreprise, par une appréhension de la culture d’entreprise. Ainsi, se dessineront les axes à privilégier dans la mission confiée : réactivité, précision, créativité, classement, etc.

III. L’urgence : notion de temps

L’urgence intègre la notion de mesure du temps en fonction d’une date butoir. Elle fluctue en permanence, d’où sa subjectivité. Elle renvoie à l’idée de danger, ce qui entretient vraisemblablement la confusion entre ces deux critères, pourtant distincts : urgence et importance. Elle est conditionnée par la charge de travail et la disponibilité des ressources humaines et matérielles.

Les organigrammes de structures

I. Qu’est-ce qu’un organigramme de structure ?

1. Définition

Un organigramme est la représentation graphique de la structure d’un organisme, d’un établissement ou d’un service avec ses divers éléments et leurs relations. La structure d’un organisme, d’un établissement ou d’un service est la façon selon laquelle ses différents organes se situent les uns par rapport aux autres.

2. Les différents types de relations

L’organigramme va représenter les différents types de relations :

en traits pleins, les relations hiérarchiques (relations d’autorité), qui permettent la transmission des ordres (par exemple, entre un directeur commercial et les responsables ventes).
en pontillés, les relations fonctionnelles (liées aux activités exercées), qui permettent la transmission des informations, le travail en groupe (par exemple, entre l’assistant du service achats et celui du service ventes).

3. Les différentes formes d’organigramme de structure

II. Quel est l’utilité d’un organigramme ?

1. Pour le personnel

Il permet de se situer, de savoir qui fait quoi, qui dépend de qui, et ainsi d’améliorer l’efficacité du travail. L’accueil des personnes nouvellement embauchées dans les établissement d’une certaine taille prévoit souvent la distribution et le commentaire de l’organigramme général et de l’organigramme détaillé du service d’affectation. C’est un moyen de communication interne.

2. Pour la direction de l’établissement

Il peut constituer un moyen d’analyse car il permet de faire apparaître les dysfonctionnements, incitant ainsi à tendre vers une meilleure organisation.

3. Pour les clients ou les partenaires

Il permet de connaître les différents services et personnes de l’établissement, de les situer les uns par rapport aux autres et de pouvoir s’adresser au service approprié. C’est un moyen de communication externe.

L’organigramme détaillé de chaque service n’est pas souvent diffusé à l’extérieur de l’établissement : il intéresse davantage le personnel. Cependant, il faut savoir qu’en marge de l’organisation officielle transcrite dans l’organigramme, d’autres relations s’installent, variant selon les personnalités, les habitudes, qui peuvent court-circuiter les relations officielles.

III. Comment réaliser un organigramme ?

1. Déterminer les niveaux

Si des services sont à présenter : il faut les présenter de façon logique (par exemple, aligner tous les services nommés « directions », puis tous les services dénommés « sous-directions », puis tous les services dénommés « bureaux ») ou bien les présenter par échelon géographique : niveau national, régional, départemental…

Si des personnels sont à représenter : déterminer l’échelon hiérarchique de chaque personnel en se basant sur leur niveau de formation et sur leur degré de responsabilité dans l’établissement.

2. Procéder à la réalisation matérielle

Les différents services et/ou catégories de personnels doivent apparaître clairement, les personnels de même échelon doivent être alignés, les personnels travaillant ensemble doivent être proches, les services de même niveau doivent figurer sur une même ligne. Si l’organigramme est très simple, un cartouche sera attribué par personne, sinon plusieurs personnes y figureront. Les cartouches sont reliés par des traits pleins (et non des flèches) pour les liaisons hiérarchiques, et pontillés pour les liaisons fonctionnelles.

3. Vérifier la notation des mentions indispensables

Tout organigramme doit comporter :

un titre (avec le mot « organigramme » et le nom du service et/ou de l’établissement)
une date
une légende, qui comportera la signification des traits et des sigles (à faire figurer sur la même page que l’organigramme)

Positionner son travail d’assistant(e)

I. Les missions respectives du manager et de son assistant

Le manager :

prévoir
fixer des objectifs et des moyens dans le cadre d’une stratégie
informer
planifier et organiser
engager des actions
former
animer
contrôler
proposer une rétroaction sur les résultats

L’assistant(e) :

seconder collaborer
contribuer
décharger
faciliter : favoriser le gain de temps, discerner les priorités, prendre en charge (rapports, études), préparer (réunions, déplacements, dossiers), alerter, collecter
organiser et gérer
relayer les informations
assurer un suivi

II. L’optimisation de la relation manager / assistant(e)

L’efficacité d’une équipe dépend en partie de la qualité de la relation manager / assistant(e). Afin d’optimiser cette relation, l’assistant(e) doit veiller à certaines pratiques.

1. Apprendre à travailler en bonne intelligence avec son manager

L’assistant doit éviter de déranger constamment son manager parce qu’il estime avoir besoin d’une réponse immédiate pour compléter un dossier. Mais il vaut toujours mieux demander, plutôt qu’agir sans les informations. Ainsi, l’assistant doit demander à son manager de lui accorder régulièrement 1 ou 2 heures pour faire le point sur des dossiers en cours. Cela nécessite donc qu’il soit organisé et de regrouper ses questions par dossiers.

2. Développer son autonomie

L’assistant doit bien faire clarifier les missions confiées, de préférence au moment où la mission est attribuée, afin de les mener à terme et sens risque de malentendu.

3. Remplir un rôle de facilitateur auprès de son manager

L’assistant doit veiller à respecter certains principes :

soumettre ses problèmes en proposant plusieurs solutions et, de préférence, en étant capable de justifier la solution qui lui semble optimale
prendre en note les décisions arrêtées par le manager et lui envoyer un mail demandant sa confirmation
fonctionner par rendez-vous pour rencontrer le manager : cette habitude incite à préparer l’échange et à affecter le temps nécessaire à une bonne résolution des problèmes rencontrés
faire préciser les moyens dont il dispose, les contraintes imposées afin de déterminer le périmètre de son intervention
établir des rapports : les managers ont besoin, pour gagner en efficacité, d’informations sur les dossiers en cours, de l’inventaire des problèmes à résoudre, de la remontée des questions des différents acteurs avec lesquels le service est en relation, d’indicateurs de suivi, etc
ne pas prendre les silences du manager pour des réponses certaines. Une absence de réponse à un moment donné ne doit pas être considérée comme l’obtention d’un aval. L’assistant se doit, au contraire, de relancer son manager en demandant une date butoir pour sa réponse.

Maîtriser la contrainte temps

I. Distinguer les 3 composantes de la gestion du temps

II. Planifier son temps : la méthode NERAC

Pour réussir à planifier son temps de manière efficace, il faut s’astreindre à suivre une méthode. La méthode NERAC peut, par exemple, être utilisée.

Cette méthode comporte 5 étapes :

Noter les activités à accomplir après avoir déterminer ses objectifs
Estimer la durée de chaque activité
Réserver 40% du temps total pour les imprévus
Arbitrer en décidant du degré d’importance des tâches selon leurs conséquences, et donc déterminer l’ordre d’exécution
Contrôler, c’est-à-dire répondre à 3 questions : quelles sont les tâches qui ont été réalisées ? Dans quelles mesure les objectifs ont-ils été atteints ? Comment remédier aux écarts entre prévisions et objectifs ?