6. Les actions appropriées dans le cadre d’une GPEC



I. La politique d’adaptation de l’effectif

Diverses politiques peuvent être menées pour adapter l’effectif aux besoins de l’entreprise. Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC car il offre une base de réflexion à partir d’indicateurs sociaux chiffrés. Son analyse permettra de négocier et d’établir des priorités d’action en ternies de recrutement ou de réduction d’effectif en particulier.

A. L’adaptation aux besoins par le recrutement

Le recrutement est une politique qui consiste à rechercher de nouvelles compétences humaines par le biais du recours à du personnel déjà dans l’entreprise (recrutement interne) ou par l’embauche de personnel extérieur (recrutement externe).

Tout recrutement doit être précédé d’une phase d’identification du besoin en personnel.

Ce besoin peut naître suite :

  • au départ d’une personne en place sur un poste de travail ;
  • à un départ définitif (retraite) ;
  • à un départ temporaire (maladie, grossesse, congé de formation, congé sabbatique) ;
  • au développement des activités de l’entreprise.

La phase de définition du besoin, du poste et du profil de poste est indispensable pour adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise. Après avoir défini le besoin, il faut, en premier lieu, prospecter le marché du travail avec des moyens adaptés au profil recherché. Ensuite, il faut sélectionner la meilleure candidature de façon à recruter le candidat le plus apte à l’emploi à pourvoir. Enfin, à l’issue de la procédure de sélection, il faut accueillir et intégrer la nouvelle recrue.

La GPEC doit veiller à anticiper les besoins en ressources humaines, en quantité et en qualité, de façon à ce que l’entreprise soit apte à suivre les mutations de l’environnement et les changements de stratégie. Un recrutement bien mené est un outil incontournable pour s’adapter aux besoins en personnel au niveau quantitatif car il permet d’augmenter l’effectif nécessaire au bon moment et au bon endroit. Il permet également un apport qualitatif en amenant des compétences nouvelles dans l’entreprise.

B. L’adaptation aux besoins par la réduction des effectifs

La réduction des effectifs est une politique qui consiste à diminuer le personnel de l’entreprise par des licenciements, des départs à la retraite, des départs volontaires, par exemple.

On parle de « licenciement » lorsque, pour un motif personnel ou un motif économique, l’entreprise est amenée à rompre le contrat de travail avec un salarié.

La GPEC a un rôle de prévision des évolutions de l’emploi, des métiers et des compétences, mais aussi de leurs conséquences sociales. Elle doit mettre en place des procédures permettant de privilégier un dialogue social constructif et transparent. La GPEC devient donc un moyen d’anticiper les conséquences sociales des futures mutations techniques, conjoncturelles et structurelles qui peuvent conduire à des projets de réorganisation ou de restructuration de l’entreprise. Elle doit prévoir leurs incidences sur l’emploi et l’employabilité des salariés. En anticipant ainsi les réductions d’effectifs, il est plus facile de limiter leur impact social.

 

IL La politique de développement de la flexibilité du travail

Le développement de la flexibilité peut se mener de nombreuses manières. Mais l’entreprise doit veiller à éviter ses effets négatifs. En effet pour les salariés, elle peut conduire à des conditions de travail stressantes et anxiogènes, à une charge de travail excessive, lesquelles nuisent à leur santé, à leur motivation, à leur épanouissement, mais également à leur implication. L’entreprise aura alors un personnel moins fidèle, moins impliqué avec une détérioration du climat social.

A. Le recours à différents types de contrats de travail

La recherche de flexibilité est une politique de gestion des ressources humaines mise en place dans les entreprises de façon à adapter l’activité aux évolutions rapides de la demande. La flexibilité constitue un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines car elle permet de faire face aux aléas, comme les creux et les pics d’activité, par exemple. Elle peut aussi être mise en œuvre par le recours ponctuel à des ressources humaines sous certains contrats spécifiques, comme les CDD ou l’intérim.

Il est cependant indispensable que la GPEC prévoie d’éviter les dérives, telle l’utilisation excessive de contrats précaires, qui sont un facteur de démotivation pour le personnel et de détérioration des conditions de travail.

B. La GPEC et la flexibilité du temps

La GPEC doit prévoir les modalités de recours à la flexibilisation de l’activité aux niveaux du
temps de travail utilisé.

La flexibilité quantitative peut être recherchée par la modulation du temps effectif de travail.
Il s’agit de flexibiliser le temps de travail par le recours aux heures supplémentaires ou à
l’annualisation du temps de travail, par exemple. Cela permettra d’adapter les effectifs en
fonction des stratégies mises en œuvre, de l’intensité de l’activité qui en résulte et des
contraintes liées au contexte socioéconomique.

Il est cependant nécessaire de veiller à ce que l’aménagement du temps de travail pour faire
face aux aléas de l’activité, qui peut conduire à une annualisation du temps de travail où les
heures supplémentaires sont invisibles et impayées.

La flexibilité du temps s’accompagne souvent d’une réflexion sur la flexibilité des modes de rémunération. L’individualisation des rémunérations, par exemple, permet de tenir compte de la situation, du mérite, de l’implication, de l’expérience et des résultats de chacun. Ce mode de rémunération, qui tient compte de la performance individuelle, permet d’associer et de motiver davantage les salariés. Les accords sur la GPEC doivent envisager la possibilité de flexibiliser les rémunérations tout en garantissant aux salariés un mode de rétribution juste et équitable. Il s’agit, par exemple, d’envisager les modalités de mise en œuvre de l’individualisation des salaires, ce qui permettrait d’avoir un mode de rémunération plus flexible donnant la possibilité d’améliorer les performances individuelles et collectives.

C. La polyvalence des salariés

La flexibilisation de l’activité de l’entreprise peut être recherchée par le biais d’une flexibilité fonctionnelle. Il s’agit, dans ce cas, d’améliorer la polyvalence des salariés et la souplesse de l’organisation. La polyvalence des ressources humaines est leur capacité à occuper plusieurs postes grâce à des compétences et des savoirs variés. Elle est liée aux connaissances, aux compétences que certains salariés peuvent avoir acquis dans différents domaines, par leur formation initiale et continue, par leurs expériences personnelles ou encore par le fait qu’ils ont déjà exercé plusieurs métiers, occupé différents postes. Cette polyvalence contribue à flexibiliser l’activité dans la mesure où elle rend l’organisation du travail plus facile. En effet, lorsque les mêmes personnes peuvent occuper différents postes, il est possible de réorganiser les équipes en fonction des fluctuations des commandes, des congés ou des absences du personnel.

La polyvalence est un atout majeur pour les PME, qui ne peuvent avoir un personnel spécialisé pour chaque fonction et doivent avoir recours à des ressources humaines flexibles, aptes à exercer différentes tâches. Toutefois, de plus en plus, toutes les entreprises recherchent à flexibiliser leur activité en améliorant la polyvalence de leurs salariés. C’est pourquoi les accords de GPEC peuvent être une opportunité de négocier les conditions d’amélioration de la polyvalence des salariés, par exemple par des formations adaptées. Il faut cependant veiller aux dangers d’une flexibilité fonctionnelle fondée sur la polyvalence des salariés, qui peuvent impliquer que le personnel soit utilisé à différents postes de travail, sans pour autant être rétribué à sa juste valeur pour l’implication et les compétences supplémentaires mises en œuvre.




 

III. La politique de développement des compétences

A. La formation pour développer les compétences internes

1. L’investissement en formation pour améliorer les compétences

La formation permet l’accès aux connaissances qui offrent la possibilité aux salariés d’être plus compétents, plus impliqués, mieux informés. Elle peut aussi permettre de se réorienter professionnellement. La formation est une obligation légale. L’entreprise doit affecter 1,6 % au minimum de sa masse salariale aux dépenses de formation.
Toutefois, pour développer des compétences clés qui soient une source déterminante d’avantages concurrentiels, l’entreprise a tout intérêt à aller au-delà des obligations légales et à mettre en place une politique d’investissement en formation. Il s’agira de développer les compétences individuelles de façon à pouvoir forger des compétences collectives solides. Cet investissement en formation doit permettre aux salariés d’être plus compétents, plus impliqués, plus performants, plus fidèles. Il s’agit d’adopter une démarche de type « gagnant-gagnant », à la fois pour l’entreprise et pour les salariés, qui seront plus motivés en voyant leurs compétences et leur employabilité s’améliorer.

En développant des actions de formation, au-delà même des contraintes légales, l’entreprise augmente ses possibilités d’acquérir de nouvelles compétences. Elle s’assure un meilleur investissement de la part de ses salariés, plus motivés suite à l’amélioration de leur employabilité et de leurs compétences techniques.

Le développement des compétences par la formation est donc un vecteur de productivité très important et une source d’avantages concurrentiels pour l’entreprise. Il en est de même pour les actions en faveur de la mobilité ou du transfert de compétences. Toutes ces actions sont un atout pour les entreprises qui souhaitent investir sur l’avenir et fidéliser leurs salariés.

2. La GPEC et l’investissement en formation

La GPEC doit préparer l’entreprise à faire face aux nouveaux enjeux ou défis. Le domaine de la formation est donc incontournable dans les négociations d’accords de GPEC. Ces accords doivent en effet prévoir les modalités de mise en œuvre de la formation. Ils doivent favoriser une politique qui fasse de la formation un investissement en « capital
humain » pour l’entreprise. Ils doivent s’intéresser aux catégories de formations incontournables, à prévoir dans le plan de formation pour préparer l’avenir.

La négociation d’un accord de GPEC peut être l’occasion de mettre en place une cartographie des compétences qui permet de présenter la cartographie des métiers de façon simple, pragmatique et opératoire. À chaque métier doivent être associés une liste de compétences et le niveau de maîtrise requis pour chacune d’elles. Chaque niveau doit correspondre à des comportements observables. C’est un outil primordial pour la mise en œuvre de la GPEC car il permet à l’entreprise de voir si elle a suffisamment de compétences en volume ainsi qu’en niveau de maîtrise et de se concentrer sur les métiers sensibles. Il s’agit de réfléchir sur les métiers qui peuvent disparaître, ceux qui nécessitent une reconversion, ceux qui sont difficiles à pourvoir, les métiers en émergence, les métiers à risques, les métiers stratégiques…

La GPEC ne peut donc omettre toutes les actions qui favorisent le développement des compétences, comme la formation, la mobilité, le transfert des compétences, si elle veut continuer à préparer l’avenir en assurant le maintien et l’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise.

B. L’apport de compétences externes

L’apport de compétences externes en complément de ses actions de développement des compétences interne permet de recruter les nouveaux profils adaptés pour contribuer à la croissance de l’entreprise. Lorsque la formation interne n’est plus suffisante pour garantir à l’entreprise les bonnes compétences, le recrutement externe devient nécessaire. Les compétences externes peuvent aussi être recherchées par l’impartition, une stratégie qui consiste à « faire faire » à l’extérieur, à externaliser une partie des activités de l’entreprise. Elle peut prendre la forme de sous-traitance ou d’infogérance.

Le choix de la sous-traitance consiste à établir des relations contractuelles par lesquelles une entreprise, le « donneur d’ordre », demande à une autre entreprise, le « sous-traitant », de réaliser une partie de son activité. Il peut s’agir d’une sous-traitance de capacité ou de spécialité.

L’infogérance, souvent considérée comme synonyme d’impartition, concerne la sous-traitance des activités secondaires et non productrices de revenus (accueil, secrétariat, etc.). À travers un contrat de services, l’entreprise donneuse d’ordre peut diriger et coordonner les entreprises qui participent à la conception de valeur au niveau des activités secondaires.

L’impartition est un outil à disposition de la GPEC de plus en plus utilisé. Dans tous les secteurs d’activité, un nombre croissant d’entreprises externalisent leur informatique, leur logistique, voire une partie de leur production.
Cette décision stratégique permet d’anticiper l’avenir et d’assurer la pérennité de l’entreprise en choisissant de se concentrer sur l’activité principale ou le cœur de métier le mieux maîtrisé. Elle permet de bénéficier des compétences des entreprises partenaires spécialistes, de faire face aux variations de l’activité avec plus de flexibilité. Elle contribue également à diminuer les coûts lors de délocalisations dans des pays où la main-d’œuvre et les matières premières sont moins chères.

Cependant, un accord de GPEC ne doit pas uniquement prévoir la nécessité du recours à l’impartition. Il doit aussi s’assurer qu’un accompagnement permet que la mise en œuvre de l’impartition ne soit pas néfaste au climat social, à l’emploi, à la motivation et à l’implication des salariés. Il faut surveiller les effets négatifs de l’externalisation, qui peut détruire des emplois et peser sur l’implication des salariés et le climat social de l’entreprise.