2. Les déterminants du choix de la structure




Chaque entreprise a une structure adaptée à sa stratégie, sa technologie, son environnement, sa taille, son âge ou sa culture. Ce sont donc ces facteurs de contingence qui déterminent la structure.

I. L’influence de la stratégie sur la structure

Les travaux empiriques et historiques d’Alfred Chandler (1918-2007) montrent clairement que les choix stratégique orientent les structures. Cette observation met en évidence deux phases :

* DAS : domaine d’activité stratégique

La relation inverse – la structure détermine la stratégie – est plus délicate à montrer, sauf à envisager des entreprises dans lesquelles les membres désireux de maintenir l’organisation existante orientent la stratégie afin qu’elle préserve la structure.

II. L’influence de l’environnement sur la structure

Deux sociologues anglais, Tom Burns et Georges Stalker, en s’appuyant sur l’étude empirique d’une vingtaine de sociétés, ont mis en évidence que les conditions environnementales avaient un impact fort sur les structures. Ils distinguent les structures mécanistes et les structures organiques. Ces travaux on été complétés par ceux de Lawrence et Lorsch.

A. La structure mécaniste *verticale

La structure mécaniste est la mieux adaptée à un environnement stable et prévisible. Elle présente les caractéristiques suivantes :

SpécialisationForte division du travail
TâchesStables et prédéfinies
RèglesNombreuses et contraignantes
CommunicationFormalisée et descendante
OrganigrammePointu avec de nombreux niveaux hiérarchiques
AutoritéCentralisation
ExempleEntreprise de l'industrie agroalimentaire

B. La structure organique *horizontale

Plus l’environnement est complexe et instable, plus l’entreprise adopte une structure souple et décentralisée de type organique :

Spécialisation- Faible division du travail
- Recherche de la polyvalence
TâchesFréquemment redéfinies
RèglesPeu nombreuses
CommunicationInformelle et latérale
OrganigrammePlat
AutoritéDécentralisation
ExempleEntreprise de la Net économie

Les travaux de Lawrence et Lorsch montrent que l’environnement n’agit pas de façon identique sur les différents services ; chacun va donc se différencier. Un service comptable – peu sensible au changement environnementaux – va opter pour une structure mécaniste. À l’inverse, un service commercial va adopter une structure plus organique. On parle alors de « différenciation organique ».

L’entreprise doit aussi avoir le souci de sa cohérence globale. Il en résulte un second processus d’intégration organisationnelle.

La complexité de l’environnement se mesure par le nombre de variables à maîtriser. La stabilité se mesure par le degré d’incertitude des variables.

III. L’influence du mode de production sur la structure

Joan Woodward montre que la structure de l’organisation dépend du mode de production utilisé pour réaliser le produit. Elle distingue trois modes de production :

  • le mode de production unitaire ou en petite unités, qui appelle des structures réactives avec une division verticale du travail réduite de type organique ;
  • le système de production en série, qui nécessite une organisation de type mécaniste fortement hiérarchisée et avec une division horizontal du travail plus importante ;
  • le système de production en continu, qui nécessite une structure à la fois fortement standardisée pour ne pas interrompre le processus de fabrication, et en même temps capable de s’ajuster très vite aux imprévus. La décentralisation y est forte.

Des études montrent cependant que le développement des nouvelles technologies atténue ce lien entre technologie et structure. En effet, les technologies d’information et de la communication (TIC) rendent plus flexibles les structures mécanistes dans des secteurs d’activité industrielle à forte standardisation (ex. : le secteur automobile). Inversement, les TIC contraignent les structures flexibles à rationaliser leur fonctionnement.

IV. L’influence de l’âge et de la taille de la structure

L’observation empirique permet d’associer une structure à chaque âge de l’entreprise :

La créationLa croissance (phase 1)La croissance (phase 2) : diversificationLa maturité : recentrage sur un métier
Structure simpleStructure divisionnelle fortement centraliséeStructure divisionnelle décentraliséeRetour vers une structure fonctionnelle

Des étude réalisées par l’Insee sur les PME et par des auteurs anglo-saxons (R. Dhawan, 2001) sur les grandes organisations montre que :

  • le nombre de fonctions et de niveaux hiérarchique augment avec la taille. Ainsi 60 % des entreprise de moins de 500 salariés on moins de six fonctions différentes. Jusqu’à 200 salariés, il existe au maximum trois niveaux hiérarchique ;
  • Pour les entreprises de grande taille (plus de 2000 salariés), la spécialisation du travail s’accroît, une différenciation horizontale et verticale ce met en place et des procédures de travail s’instaurent.

Lorsque la taille de l’entreprise augmente, le dirigeant ne peut plus conserver une structure simple et un lien direct avec ses salariés. Il va embaucher des responsables par fonction. Plus la taille augment, plus les activités vont se diversifier, s’automatiser et tendre vers une structure divisionnelle. La structure va se décentraliser.

V. L’influence de la culture

La notion de culture doit se comprendre au sens national. C’est l’ensemble des valeurs partagées par un ensemble géographique homogène : on parle de « culture anglo-saxonne », de « culture chinoise »… Mais la culture a également une signification interne : la culture d’entreprise constituée des valeurs qui réunissent les salariés autour d’un projet commun.

Les travaux conduit par Hofstede montre, par exemple, qu’en France et dans les pays latins, le fort besoin de contrôle et l’incertitude de l’environnement génèrent des structure dans lesquelles la distance hiérarchique est très marquée. On y retrouve des structures pyramidales et fonctionnelles.

À l’inverse, dans les pays anglo-saxons où l’acceptation de l’incertitude est forte, les distances hiérarchiques sont réduites, les structures sont donc plus flexibles.




EXERCICES MANAGEMENT AVEC CORRIGÉS

Chapitre 2 – Les déterminants du choix de la structure

EXERCICES

Mise en situation

1) Les changements opérés :

  • création d’un échelon hiérarchique supplémentaire
  • création d’un poste de responsable commercial
  • amélioration de la circulation et de l’échange d’informations

2) Les facteurs ou déterminants à l’origine de ces changements :

  • Augmentation de la taille de l’entreprise
  • Nouvelle activité commercial / nouvelle cible clientèle
  • Environnement concurrentiel

Cas Accor

1) Stratégie du groupe Accor : être présent partout (gamme la plus élargie possible correspondant à tout type de clientèle). Pour maximiser ses performances, elle sépare ses deux activités (exploitation des hôtels et gestion des investissements) qui deviennent deux objectifs de performance. Accor mondialise son activité.

2) Accor a adopté une structure divisionnelle

Cas Tricotage des Vosges

1) L’environnement de Tricotage des Vosges est un marché qui se porte bien en légère croissance : des débouchés possibles, il suffira d’être compétitif en termes de coûts de production.

2) Processus de production :

1- Approvisionnement matières première
2- Tricotage des produits
3- Couture
4- Pliage
5- Appairage
6- Conditionnement
7- Commercialisation

3) Structure type mécaniste

  • Les relations hiérarchiques strictes (dirigeant – chef atelier – opérateur)
  • Une autorité centralisée
  • Communication verticale
  • Des tâches simples

Structure qui est adaptée car le processus de production est stable et prévisible.

Cas Red Hat

1) C’est une société qui développe des logiciels en open source dont l’efficacité repose sur l’activité de son réseau d’utilisateurs (ceci apporte continuellement des évolutions) Concurrents : Microsoft / Oracle

Environnement très fluctuant avec des innovations permanentes apportées pour les clients par les clients.

2) Red Hat présente les caractéristiques d’une structure organique :

  • Forte collaboration horizontale entre les membres : « l’ensemble des salariés, de l’employé
    de base au PDG, peut donner son avis »
  • Organigramme plat
  • Diversité des tâches et des fonctions au sein de chaque communauté très réduites. Formalisation des rôles et responsabilité de chacun évolutives très réduites.
  • Autorité décentralisée : « Structure répartie en 300 communautés de projets autonomes »
  • Règles peu formalisées, une organisation physique des espaces de travail qui privilégie la
    souplesse et l’adaptabilité : « Liberté est le maître-mot. La plupart des salariés peuvent
    travailler chez eux lorsqu’ils le souhaitent »

3) Dans un environnement complexe et incertain (à fort potentiel économique) l’entreprise peut différencier ses unités de travail qui vont adopter des structures organiques. Ces unités sont plus adaptables et plus proches des marchés. Il faut parallèlement intégrer, fédérer ces unités autours d’un projet de valeur commune afin de conserver une cohérence à l’ensemble et en évitant que certaines unités s’autonomisent jusqu’à quitter la société.

1) Centrale : production en continu / production automatisée
Airbus : production de masse unitaire ou en petites séries

2) La gestion de la centrale doit être extrêmement rigoureuse et chaque équipe de chaque centrale doit gérer très rapidement tous les imprévus. En ce sens, une structure organique (plus souple, avec une forte collaboration horizontale) est la plus adaptée.

3) Utilité d’une organisation en équipes autonomes dans l’assemblage d’un Airbus :

  • L’assemblage d’un airbus fait appel à des compétences spécifiques et successives
  • A chaque phase de l’assemblage, des équipes différentes et spécialisées sont mobilisées. Cela permet un gain de temps et d’efficacité (grâce à l’expérience et aux compétences)

 

Cas Acome

1) 1932 : Création de la société, activité spécialisée dans le câble électrique 1960 : Diversification dans l’industrie automobile
1970 : Accélération des exportations des produits + création de son propre R&D
1980 : Diversification de son offre (propose plus de produits)
1990 : Internationalisation
2000 : Nouvelle diversification

(Exportation : vendre ses produits dans les pays, internationalisation : créer des filiales dans les pays) On peut observer qu’à chaque âge correspond une évolution stratégique (diversification et internationalisation) qui conduit à des changements de structure.

2) Acome présente les caractéristiques d’une structure divisionnelle avec un comité de direction organisé autour du PDG. Il y a 3 grandes divisions :

  • (activité initiale) branche bâtiment
  • Branche automobile
  • (dernière diversification) branche réseau et télécom

3) Les évolutions structurelles : diversification de produits + internationalisation de l’activité L’augmentation de la taille de l’entreprise et la diversification de ses produits à conduit à la mise en place de la structure divisionnelle. Mais avec le développement des activités internationales, on peut envisager la mise en place d’une structure matricielle qui permet de croiser les activités et les différentes zones géographiques.

Cette augmentation de taille pourra aussi se traduire par une plus grande décentralisation des décisions compte tenu de l’éloignement géographique des centres de décisions.

 

Cas Culture française versus culture allemande

1) Allemagne : hiérarchie contestée mais règlement élaboré en commun et règles respectées. France : hiérarchie respectée mais règles établies par la hiérarchie et appliquées avec souplesse à la base.