1. La structure de l’entreprise



I. La structure et sa représentation

L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leur fonction. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relis.

  • Un lien hiérarchique représente un lien d’autorité entre un subordonné et son supérieur.
  • Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation.

La structure est un concept plus large, elle est une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à contrôler, répartir, et coordonner les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité (réussir à arriver au résultat) et efficience (atteindre des objectifs compte tenu de ressources allouées et utilisées) les objectifs stratégiques. L’action sur la structure est de la compétence du manager.

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II. Caractéristique d’une structure

A. La division du travail

Elle est nécessaire lorsque plusieurs tâches se répètent et nécessite plusieurs personnes (spécialisation des tâches, gains de productivité, optimisation des coûts du personnel, optimisation de la qualité). Les premières références de la division du travail se retrouvent chez Adam Smith (ex : la tête d’épingle).

L’organisation scientifique du travail (OST) résulte de cette logique en séparant le travail de conception et d’exécution et en parcellisant les tâches.

Deux divisions possibles, on distingue :

  • La division verticale qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques (hauteur de l’organigramme).
  • La division horizontale qui détermine le nombre de fonctions ou de services (largeur de l’organigramme). (fonctions : approvisionnement, markéting, RH ou alors division par zone géographique)

B. Les degrés de centralisation

Une structure est centralisée quand les instances de prise de décision sont concentrées sur un acteur central. Si l’environnement grandit, si l’économie devient imprévisible, si l’entreprise se développe, si les techniques de production se complexifient, devra être engagé un processus de centralisation.

Le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est ainsi répartit en différentes unités qui fonctionnent comme des centre de profits autonomes.

La décentralisation permet :

  • De prendre des décisions plus pertinentes
  • Aux entreprises d’être plus réactives
  • Aux salariés d’être plus motivés (plus implication dans les décisions)

C. Les coordinations des activités

Elle doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination :

  • L’ajustement manuel forme la plus simple et la plus rapide coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique.
  • La supervision directe intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur donne des ordres à ses subordonnés et contrôle la réalisation de ses tâches.
  • La standardisation des résultats consiste à définir précisément les performances à réaliser ou les caractéristiques du produit à réaliser.
  • La standardisation des procédés consiste à définir avec précision les tâches à réaliser ainsi que leur succession. C’est le rôle de la techno-structure qui élabore les procédés et les opérationnels qui exécutent le travail conformément aux procédures.
  • La standardisation des qualifications consiste à s’appuyer sur le savoir-faire et les compétences acquises grâce à des formations professionnelles.
  • La standardisation des normes consiste à s’appuyer sur un système de valeur pour organiser le travail.

 

III. Les différents types de structures

A. Les structures classiques

  • La structure simple ou entrepreneuriale est basée sur des relations très personnalisées correspondant à des entreprises de petite taille dans lesquelles le dirigeant va s’entourer d’une équipe de salariés motivés et réactifs
  • La structure fonctionnelle permet une spécialisation de l’entreprise par fonctions et correspond à des entreprises développant une seule activité.
  • La structure divisionelle est adaptée à l’entreprise qui développe plusieurs activités (stratégie de diversification)
  • La structure matricielle (mélange de structure fonctionnelle et divisionelle) permet de découper l’activité selon trois critères (fonctions, zone géographique, activité).

B. Les configurations structurelles selon Mintzberg

 

 

  • La ligne hiérarchique est composée de trois parties (verticale) :
    • Le sommet stratégique : équipe de direction de l’organisation.
    • La ligne hiérarchique : X niveaux hiérarchiques de la direction générale aux opérateurs.
    • Le centre opérationnel : chargé d’accomplir le travail de production et de commercialisation.
  • La ligne de conseil se compose de deux éléments (horizontale) :
    • La techno-structure qui aide l’organisation en standardisant les procédures.
    • Les fonctions de support logistique qui offrent les services permettant au centre opérationnel de fonctionner.

La firme J et la firme H selon Aoki  (une vision complémentaire de Mintzberg). Il distingue deux types d’entreprises en fonction de leur mode de coordination du travail et de l’incitation des salariés.

  • Quand la coordination est centralisée (entreprise H) la hiérarchie est forte, chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Les unités communiquent assez peu entre elles car la circulation de l’information est verticale.
  • Inversement, la coordination peut être horizontale (entreprise J), l’information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques.

Les modes d’incitation des salariés sont en liens avec les choix de coordinations. Quand cette coordination est verticale, les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées à leur poste de travail. Dans ce cas, l’incitation est régulée par le marché du travail car les salariés sont interchangeables.

Mais lorsque la coordination est horizontale, les supérieurs ne maîtrisent pas les compétences des salariés, qui sont donc plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisé qui permet l’insertion des salariés dans l’entreprise.



 

EXERCICES MANAGEMENT AVEC CORRIGÉS

 

Chapitre 1 – La structure et sa représentation

B. Les apports de Mintzberg et Aoki

Cas Record France

Sommet stratégiqueLigne hiérarchiqueTechno-structureCentre opérationnelSupport logistique
DirigeantCadre/ AssistantIngénieurOpérateurs

2. Un directeur du système d’information : fonction de support logistique
Un contrôleur de gestion : techno-structure / ligne hiérarchique
Un magasinier : centre opérationnel

3. L’intérêt de l’analyse de Mintzberg sur la compréhension des structures est de pouvoir identifier clairement le rôle de chaque acteur au sein d’une organisation.

Cas Techné

 Entreprise HEntreprise J
Le nombre de niveaux hiérarchique est élevéX
La coordination est plutôt informelleX
La com entre les services est encouragéeX
L'incitation se fait par le marché du travailX
La coordination privilégiée est la supervision directeX
La com entre les services est réduiteX
Le nombre de niveaux hiérarchique est réduitX
L'incitation est interneX

2. Techné est une entreprise J puisque le dirigeant encourage les échanges et fait confiance à ses salariés. De plus, l’incitation est interne et le turn-over est quasi nul. Les salariés organisent leur propre travail (les horaires sont flexibles). La hiérarchie est réduite au minimum.

3. La PME Techné donne raison à Aoki puisque grâce à son mode de fonctionnement, son chiffre d’affaires augmente en moyenne de 10% par an.

II. Les caractéristiques d’une structure

A. La division du travail

Cas Fleury Michon

La structure Fleury Michon est de type hiérarchico-fonctionnelle car elle fonctionne en divisant le travail pour mieux le structurer.

2. La division verticale du travail est mise en évidence car l’entreprise repose sur le premier principe de l’OST qui est la séparation entre le dirigeant et les salariés.