Le dirigeant de l’entreprise a la charge de définir la stratégie dans la ligne des finalités de l’entreprise. Il doit pour cela passer par plusieurs étapes qui dépendent du métier et de l’environnement.
La stratégie
Définition
La stratégie est constituée d’objectifs qui orientent l’ensemble de l’entreprise sur le long terme et de ressources à mobiliser pour les atteindre.
La stratégie découle des finalités de l’entreprise. Elle prend appui sur son ou ses métiers. Les objectifs stratégiques intègrent l’environnement de l’entreprise pour déterminer son avantage concurrentiel, c’est-à-dire la voie qui permet d’être meilleur que ses concurrents.
Stratégie émergente ou délibérée
Henry Mintzberg distingue deux types différents de stratégie :
- La stratégie délibérée : elle résulte d’un processus de recherche d’informations en vue de planifier les décisions stratégiques notamment par une anticipation de l’évolution de l’environnement.S
- Stratégie émergente : elle est mise en œuvre dans les organisations de façon non prévue, non planifiée, pour répondre à des évolutions environnementales. La stratégie émergente enrichit et infléchit la stratégie délibérée en la rendant plus adaptée aux réalités environnementales et organisationnelles.
La démarche stratégique et ses outils
La démarche stratégique est réfléchie et planifiée au moyen de plusieurs outils.
Le modèle LCAG
L’école de Harvard produisait un « modèle » connu sous le nom LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth). Cette analyse permet d’évaluer les options et de réaliser un choix, compte tenu des fluctuations de l’environnement. Le choix se traduisant en termes d’objectifs et d’allocations de moyens.
Le modèle SWOT
La matrice SWOT permet de synthétiser dans un même tableau les diagnostics interne et externe.
Cette matrice comporte de nombreux avantages :
- Elle permet d’attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de remettre l’organisation étudiée dans son contexte pour envisager des stratégies pertinentes.
- Évite ou limite les biais positifs en focalisant également l’analyse sur les dysfonctionnements de l’organisation étudiée et sur les menaces de l’environnement.
- Elle montre la complexité des relations entre l’environnement et les caractéristiques internes.
Mais également quelques limites :
- L’opposition entre analyse interne et externe peut parfois paraître artificielle. Par exemple, les alliances entre partenaires, ou bien la sous-traitance montrent que l’interne et l’externe sont rarement analysables de manière indépendante. D’autre part, la distinction bon/mauvais est souvent relative.
- Cela dépend du caractère de la situation analysée. Par exemple, la disparition de plusieurs concurrents apparaît de prime comme une opportunité pour une entreprise : elle peut alors capter de nouveaux clients. Cependant, la disparition de plusieurs concurrents peut également signifier du déclin du secteur d’activité en question.
| Analyse interne | Forces - Forte notoriété - Taux de rentabilité élevé | Faiblesses - Manque de formation des salariés - Taux d'endettement élevé |
| Analyse externe | Opportunités - Fiscalité avantageuse - Rachat potentiel d'un concurrent | Menaces - Hausse du coût des matières premières - Arrivée de nouveaux concurrents |
La segmentation stratégique et les DAS
Un domaine d’activité stratégique, ou DAS, se définit comme un sous-ensemble d’une organisation auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome.
Le DAS se définit par un couple produit/marché caractérisé par un certain nombre de caractéristiques communes (fournisseurs, concurrents, consommateurs, technologies…). C’est à l’entreprise de définir les critères de segmentation pertinents.
La segmentation stratégique permet donc d’identifier les différents DAS de l’entreprise. Pour chacun de ces DAS, l’entreprise définit alors une stratégie spécifique.
La segmentation stratégique repose sur plusieurs critères :
- Les clients
- Les fournisseurs
- Les concurrents
- Les technologies
Résumé
La notion de stratégie comporte plusieurs aspects, comme les stratégies délibérée ou les stratégies émergentes définies par Mintzberg.
Les dirigeants décident de stratégies délibérées, mais les ajustent ensuite par des stratégies émergentes.
Pour définir une stratégie délibérée, les dirigeants s’appuient généralement sur les étapes mises en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth) qui aboutit à la définition d’objectifs et de décisions stratégiques, schématisée par la matrice SWOT.
Une fois les stratégies définies, la segmentation stratégique permet d’identifier les différents DAS de l’entreprise, puis, pour chacun de ces DAS, de définir une stratégie adaptée à celui-ci.
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