I. Une démarche qui s’appuie sur un diagnostic stratégique
A. Le SWOT, un outil d’analyse stratégique
La matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). en anglais, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunlties, Threats). Reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG. Ainsi, elle propose une synthèse du diagnostic stratégique de l’entreprise (diagnostics interne et externe) en différenciant pour chacun d’eux les aspects positifs et négatifs :
| Aspects positifs | Aspects négatifs | |
|---|---|---|
| Diagnostic interne | Forces | Faiblesses |
| Diagnostic externe | Opportunités | Menaces |
B. Diagnostic et avantages concurrentiels
1. Diagnostic et avantages concurrentiels
Avant de déterminer sa stratégie, l’entreprise doit analyser F« existant » à travers un diagnostic stratégique, qui comprend :
- un diagnostic externe, destiné à cerner les opportunités et les contraintes de l’environnement ;
- un diagnostic interne, axé sur l’identification des forces et des faiblesses de l’entreprise. Ce diagnostic peut être mené grâce à plusieurs outils d’aide à la décision.
2. Les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels
Le diagnostic doit identifier les facteurs clés de succès (FCS) du domaine d’activité de l’entreprise. Les FCS sont des sources de compétitivité que l’entreprise doit maîtriser pour assurer sa pérennité dans un domaine d’activité.
Les FCS peuvent représenter, par exemple :
- un bon rapport qualité/prix ;
- des ressources et des compétences particulières ;
- un effet d’expérience ;
- un avantage technologique ;
- une bonne capacité d’innovation ;
- un capital marque ;
- un réseau de distribution performant ;
- une capacité de fidélisation de la clientèle.
Quand l’entreprise détient une ressource ou une compétence unique, difficilement imitable par les concurrents et appréciée des consommateurs, elle peut se distinguer et surpasser la concurrence. Elle a donc alors un avantage concurrentiel.
3. Un diagnostic stratégique qui identifie les avantages concurrentiels défendables et durables
Le principal objectif du diagnostic stratégique est de cerner les sources de compétitivité stratégique qui apporteront des avantages concurrentiels durables et défendables à l’entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de maîtriser les FCS du DAS, il faut que l’entreprise s’assure qu’elle dispose de compétences distinctives (source de compétitivité spécifique et donc d’avantage concurrentiel), permettant de faire face à ses concurrents et de prospérer dans son DAS.
II. Les choix stratégiques
À l’origine, la « stratégie » est un terme militaire qui fait référence à l’art de coordonner l’ensemble des forces d’un pays en vue de préparer une guerre.
De nombreux auteurs ont proposé des définitions de la stratégie d’entreprise. Pour Alfred Chandler (1918-2007), économiste et historien des grandes firmes américaines, «la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
La stratégie est donc un ensemble d’opérations coordonnées menées pour réaliser une finalité. Elle concerne les orientations générales définies par les dirigeants qui permettront à l’entreprise de réaliser ses finalités grâce à des objectifs adaptés aux domaines et aux aléas de l’activité.
A. Définir une stratégie globale
La stratégie globale ou d’entreprise (corporate strategy), intervient au niveau global. Elle détermine, à partir des facteurs clés de succès (FCS) du marché, les domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels il est souhaitable qu’elle se positionne et se développe.
Pour cela l’entreprise doit déterminer si elle souhaite se spécialiser ou se diversifier et si elle doit externaliser ou intégrer ses activités.
B. Définir une stratégie de domaine d’activité
1. La nécessaire prise en compte des DAS et du métier de l’entreprise
Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences diverses. Le diagnostic stratégique devra alors s’intéresser à chaque domaine d’activité de façon à pouvoir déterminer une stratégie adaptée.
Les domaines d’activité stratégique (DAS) sont un sous-ensemble d’une entreprise auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un DAS se distingue par des marchés, des concurrents et des technologies spécifiques. Ces segments stratégiques doivent donc être définis en fonction de trois critères :
- le type de produit concerné (quels besoins satisfait-il ?) ;
- sa cible (qui va-t-il intéresser ?) ;
- les technologies à maîtriser pour le produire et le commercialiser (comment va-t-on procéder ?).
La détermination des DAS est une segmentation stratégique car elle permet aux entreprises de diviser leurs différentes activités en sous-ensembles homogènes qui regroupent les activités qui touchent des besoins, des cibles de consommateurs et des compétences technologiques et commerciales communes. Le métier est le savoir-faire, l’habileté et les compétences acquises dans l’exercice d’une profession.
Exemple : une entreprise dont le métier est la téléphonie peut avoir trois DAS différents : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et Internet.
L’identification des domaines d’activité et du métier de l’entreprise vont permettre la mise en place d’une stratégie performante basée sur les compétences présentes dans l’organisation. La stratégie d’ensemble doit se décliner par métiers ou par domaines d’activité pour être plus efficace en tenant compte de l’identité globale de l’entreprise (sa taille, son histoire, le cycle de vie de ses produits, etc.).
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, dont l’objectif est de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins différents à assouvir et auxquels va s’adresser le marketing mix de l’entreprise.
2. La définition d’une stratégie de domaine (business strategy)
Les stratégies de domaine concernent les choix à effectuer dans chaque DAS en fonction des FCS dont dispose l’entreprise dans ce dernier pour avoir un avantage concurrentiel.
Elles constituent le cœur du choix stratégique dans la mesure où elles amènent l’entreprise à se poser les questions suivantes : va-t-on se battre sur les prix en minimisant les coûts ? en offrant des avantages uniques ? en contrôlant l’accès au marché ?
Il s’agit donc pour l’entreprise de déterminer, à partir des FCS de chaque DAS, si elle doit opter pour une stratégie de domaine basée sur la domination par les coûts, la différenciation ou la focalisation, et de prévoir les ressources à allouer en fonction du choix retenu.
C. Stratégie émergente et stratégie délibérée
La définition de la stratégie peut résulter d’un choix délibéré. Les dirigeants vont alors élaborer une planification des actions à entreprendre pour mener à bien leur stratégie. Elle peut aussi se construire de façon moins rationnelle, plus informelle, en fonction des événements qui affectent l’activité de l’entreprise. La stratégie va alors « émerger » des activités de l’entreprise.
Pour Henry Mintzberg (né en 1939), spécialiste canadien en sciences de gestion, la stratégie est à la fois un plan d’action pour atteindre une situation future (stratégie délibérée) et une suite de comportements cohérents dans le temps qui ont entraîné la situation présente (stratégie émergente). Il fait ainsi une distinction importante entre la stratégie prévue et la stratégie émergente.
1. La stratégie émergente
La stratégie émergente résulte des activités quotidiennes de l’entreprise. C’est une démarche gradualiste, incrémentale ou émergente. Cette position, défendue par H. Mintzberg, se base sur le fait que les décisions ne peuvent et ne doivent pas toujours être prises de manière rationnelle et logique.
Parfois, même pour les plus importantes, elles seront prises de manière intuitive pour deux raisons :
- le décideur ne dispose pas de toutes les informations nécessaires et utiles : cette information limitée restreint la rationalité ;
- les décisions ne sont jamais linéaires. Il faut souvent revenir en arrière en fonction des résultats ou de nouveaux événements, et ce d’autant plus que les décisions prises peuvent entraîner des réactions et des modifications de l’environnement. Il faut s’adapter en permanence et improviser.
2. La stratégie délibérée
La stratégie prévue est délibérée et planifiée. Elle est issue d’une démarche rationaliste et procédurale, selon laquelle les problèmes stratégiques doivent faire l’objet de choix volontaires.
Le plan, élaboré par les dirigeants, basé sur des études de marché et l’analyse des résultats, définit comment l’entreprise se positionnera par rapport à la concurrence dans les trois à cinq ans à venir, et quels seront ses objectifs, les produits qu’elle offrira et les marchés qu’elle desservira.
Les deux formes de stratégies, délibérée et émergente, doivent coexister car la stratégie d’une entreprise est un mélange de prévision et d’émergence.
D. Les fondements de l’analyse stratégique
1. L’analyse LCAG, un outil général d’aide à la formulation stratégique
À Harvard, Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews et William D. Guth ont mis en place un processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Ce modèle, connu sous le sigle LCAG (reprenant les initiales des noms de ses auteurs), reste une référence car il est le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.
Il repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que sur celle des opportunités et des menaces de l’environnement. Cette analyse fournit un cadre général pour l’analyse stratégique qui doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise.
2. L’intérêt stratégique du modèle LCAG
Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Cette dernière se caractérise par la confrontation des potentialités de l’environnement (identification des menaces et des opportunités) et des capacités de l’entreprise (identification de ses forces et de ses faiblesses).
Chaque orientation stratégique, née de cette confrontation, sera ensuite analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, au regard de sa compatibilité avec les stratégies en cours. La formulation finale de la stratégie devra également intégrer les valeurs de l’environnement et de l’entreprise à travers ses managers. Ainsi, par exemple, même si les objectifs stratégiques des managers concernent la recherche de rentabilité, ils peuvent intégrer des préoccupations environnementales (pour satisfaire aux exigences croissantes du marché) ou des objectifs en faveur d’une meilleure motivation du personnel. Les valeurs de l’environnement et celles des managers doivent donc toutes deux être prises en compte pour que la stratégie soit efficace.
III. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie
Une fois la stratégie arrêtée, la planification permet de déterminer les moyens à utiliser pour la mettre en œuvre. Allouer les ressources liées et, si nécessaire, d’adapter la structure et les procédures de fonctionnement.
Les plans opérationnels sont le plus souvent établis par fonction (programmes d’actions commerciales, de recrutement, de gestion du personnel, de production, etc.). Ils sont généralement élaborés sur plusieurs années et sont chiffrés car ils entraînent des engagements de dépenses pluriannuelles. Ils fixent les performances à réaliser.
Exemple : si l’entreprise veut être plus compétitive, l’objectif sera une réduction du coût de production pour augmenter la productivité. Les programmes d’actions mis en place pour y arriver vont toucher les investissements en biens de production, en formation du personnel, etc.
Après l’établissement des programmes d’actions, le plan est annualisé sous la forme de budgets. Ils sont décomposés par services et déterminent les ressources qui leur seront allouées. Le responsable de chaque service est en charge de l’exécution du budget et de l’atteinte des résultats fixés.
IV. Le contrôle et les actions correctives
La démarche de planification stratégique doit être structurée de la manière suivante :
| 1 - Définition des objectifs stratégiques |
|---|
| 2 - Élaboration des programmes d'actions pluriannuels |
| 3 - Définition des budjets annuels par services |
| 4 - Identification et analyse des écarts entre les objectifs et les résultats atteints (annuels, semestriels, trimestriels, mensuel) |
| 5 - Révision de la stratégie |
| 6 - Mise en place d'actions correctives |
La mise en place d’indicateurs pour suivre les actions, mesurer et contrôler les résultats, et pour recentrer, si besoin, les orientations initiales est primordiale. En effet, les performances doivent être contrôlées et analysées périodiquement (chaque année, chaque semestre, voire chaque trimestre).
Les écarts entre les objectifs et les résultats sont étudiés aussi bien en quantité qu’en valeur pour vérifier dans quelle mesure le plan a été réalisé et envisager des actions correctives.