Les risques en matière d’aménagement des espaces de travail
L’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles répertorie toutes les règles en matière d’ergonomie, de sécurité et d’hygiène dans le milieu du travail. Le site de l’INRS (www.inrs.fr) propose de nombreuses fiches pratiques en la matière qui reprennent les règles issues du Code du travail et des normes AFNOR. L’assistant(e) pourra les consulter en ligne.
I. Les risques liés à la santé
1. Les maladies professionnelles
Comme il a été vu dans la fiche ressource 1, il existe une réglementation sur les facteurs d’ambiance. Ceux-ci, s’ils sont mal choisis, non contrôlés, peuvent avoir une influence directe sur l’humeur des salariés, sur leur niveau de stress ou sur leur santé.
Le bruit est l’un des premiers fléaux dans le milieu du travail, entraînant des maux de tête ou un niveau de stress élevé.
La luminosité, les travaux sur écran ont aussi des conséquences sur la fatigue visuelle, la sécheresse oculaire et les maux de tête.
La climatisation (chaleur et taux d’humidité) mal réglée peut provoquer des maladies respiratoires plus ou moins graves.
La position assise qu’impliqué le travail tertiaire, peut provoquer des troubles de la circulation sanguine des membres inférieurs. C’est la raison pour laquelle, même si on tend dans la disposition des postes de travail à limiter les déplacements, il faut néanmoins ne pas les supprimer afin de permettre au corps de se dégourdir.
2. Les troubles musculo-squelettiques
Dans le domaine tertiaire, les troubles musculo-squelettiques sont ciblés :
- aux poignets par la tension du canal métacarpien, provoquée par le travail sur le clavier et la souris. Pour y faire face, il faut utiliser un repose-poignets pour les travaux sur poste informatique ;
- à la nuque par la tension des muscles cervicaux provoquée par la position de l’écran ou par le travail sur dossiers. En prévention, il faut acquérir des sièges réglables et expliquer aux salariés quelle est la position la plus ergonomique en fonction de leur morphologie ;
- au dos par la tension des muscles lombaires qui peut être provoquée par une mauvaise assise.
Il faut savoir qu’une position totalement ergonomique suppose que toutes les articulations, en position assise, forment un angle à 90 degrés.
II Les risques sur l’organisation
1. La perte de temps
Un espace de travail mal géré peut provoquer des pertes de temps ; par exemple, un mobilier de classement trop éloigné du poste de travail ralentit la productivité. Par ailleurs, si les stations de travail ne respectent pas les normes de sécurité en matière d’espace de circulation, il peut y avoir encombrement des couloirs ou risque d’accident.
2. L’absentéisme
Les risques liés à la santé sont la source de nombreuses absences. Si les dysfonctionnements ne sont pas corrigés rapidement, ils peuvent provoquer des désorganisations en chaîne. Les salariés qui ressentiraient un inconfort pourraient, dans un premier temps, subir une perte de motivation, une augmentation du stress et finiraient par s’absenter, reportant le travail sur les autres salariés présents, et ainsi de suite.
3. Les coûts
Mal anticipés ou mal gérés, ces risques peuvent entraîner des coûts supplémentaires pour l’organisation. En effet, la résolution des problèmes rencontrés engendre une surcharge budgétaire que des mesures préventives auraient permis d’éviter. Il peut sembler onéreux à court terme et parfois inutile de soigner les espaces de travail, mais les conséquences citées peuvent être telles qu’elles seront bien plus coûteuses à long terme (désorganisation liée à l’absentéisme entraînant une altération de l’image de l’organisation, par exemple).
Enfin, si certaines règles de sécurité ne sont pas respectées, l’organisation peut se voir infliger une amende (absence d’extincteur, pas d’issue de secours…).
III. Les solutions
1. La communication
Afin de limiter au mieux les risques, la sensibilisation du personnel doit passer par la formation mais aussi par son implication dans des comités de pilotage à l’occasion d’un déménagement, d’un aménagement de nouveaux espaces ou dès qu’une situation problématique survient (par exemple, un accident du travail).
Dans tous les cas, le rôle de l’assistant(e) de manager est de rester à l’écoute des salariés dont la gêne peut s’exprimer de façon explicite ou implicite. Le suivi des tableaux de bord sociaux permettra aussi d’alerter les responsables sur ce problème.
2. L’acquisition de matériels et de mobiliers adaptés
Plusieurs études de l’ANACT (Association nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ont démontré qu’il fallait assurer l’aménagement ergonomique du poste de travail le plus en amont possible (dès l’embauche). Ainsi, il est préférable d’acquérir du mobilier réglable propre à s’adapter à la morphologie et aux besoins de chacun (sièges et mobiliers de bureau réglables), surtout si l’organisation est dotée de stations de travail nomades.
La tendance aux open spaces doit inciter à investir dans du matériel bureautique le moins bruyant possible (niveau de décibels de l’appareil) et dans du mobilier (cloison acoustique) et des structures (plafonds, sols et murs) qui absorbent les sons.
L’aménagement de l’espace : une situation professionnelle à haut potentiel de désaccord
I. Les enjeux
De multiples situations professionnelles sont susceptibles de provoquer des désaccords entre les individus. L’aménagement et l’attribution de l’espace professionnel, surtout si ce dernier est limité, est une cause fréquente de conflit (ex. : plusieurs personnes doivent se partager un même bureau, les places de parking sont rares et mal gérées…).
Ces « enjeux territoriaux » influencent la communication interpersonnelle entre les acteurs, qui cherchent à préserver et défendre leur espace physique, ainsi que leur statut.
Sachant par anticipation qu’il y aura une négociation à conduire pour concilier les possibilités divergentes et parvenir à un accord, l’assistant(e) doit repérer les acteurs impliqués et se préparer à la négociation.
II. Les différents types de changements à préparer
Tout changement dans la répartition et l’allocation des surfaces de travail impacte le fonctionnement de l’organisation et les modalités de travail. Il y a donc un risque probable de désaccord, qui impliquera une négociation. Tout changement entraîne des transformations de plus ou moins grande ampleur.
1. Le changement radical
Les événements qui déclenchent des changements radicaux découlent de décisions stratégiques (déménagement ou délocalisation d’une partie de l’entreprise, ouverture d’un nouveau site, agrandissement…).
Face à ce type de changement qui engage une révision très importante du fonctionnement de l’entité, l’assistant(e) aura un rôle indirect à jouer.
2. Le changement graduel
La plupart des changements résultent d’évolutions naturelles auxquelles toute organisation est amenée à faire face (création d’une salle de réunion, réaménagement d’un hall d’accueil ou d’un bureau, transformation de bureaux cloisonnés en open space…).
L’assistant(e) devient alors un véritable agent du changement et doit prendre en compte les effets probables de celui-ci sur le comportement des individus. Du fait de son contact étroit avec les personnes concernées, il (elle) se trouve directement impliqué(e) dans sa mise en œuvre.
La préparation des négociations qui s’ensuivent consiste à réfléchir aux arguments susceptibles de convaincre les interlocuteurs de l’intérêt des changements auxquels il faut s’adapter (ex. : démontrer que le déménagement peut donner lieu à une réflexion collective et un changement organisationnel bénéfique).
3. Les résistances au changement
La préparation de la négociation repose sur une analyse fine des raisons pour lesquelles les interlocuteurs peuvent s’opposer ou résister au changement : peur de l’inconnu, manque d’information, crainte de perdre du pouvoir ou un acquis, attachement aux routines, peur de ne pas être capable de s’adapter… Les arguments doivent lever ces freins (ex. : proposer une période d’essai, donner des informations précises, ne pas nier les difficultés, impliquer les personnels concernés dans le réaménagement de leur espace…).
4. Les méthodes pour lever les peurs face au changement
L’assistant(e) doit réfléchir à la méthode à adopter pour lever les peurs et en mesurer les risques.
La coercition comme les menaces renforcent la résistance de ceux qui n’apprécient pas la gestion autoritaire.
La persuasion rationnelle doit s’appuyer sur des données sûres pour ne pas créer de doute ou de suspicion. Elle repose sur le capital confiance dont bénéficie l’assistant(e).
Une proposition de partage du pouvoir, pour stimuler engagement et participation au changement, peut paradoxalement renforcer la résistance si les interlocuteurs ont le sentiment d’être manipulés par une personne hypocrite.
III. Les différents types de négociations à préparer
L’assistant(e) peut avoir à préparer différents types de négociations :
- la négociation bilatérale : l’assistant(e) négocie directement, en relation interpersonnelle, avec un autre protagoniste ;
- la négociation de groupe : l’assistant(e) négocie avec les autres membres de l’équipe pour parvenir à une décision collective ;
- la négociation intergroupe : l’assistant(e) est moins directement impliqué(e) dans ce type de négociation, dans laquelle un groupe se trouve en désaccord avec un autre groupe face à un problème qui les concerne l’un et l’autre (ex. : désaccord entre le service commercial et le service production).