5. Les besoins en ressources humaines de l’entreprise



I. L’évaluation des besoins quantitatifs

A. Répondre aux besoins en ressources humaines

Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir les besoins quantitatifs (en termes d’emplois).

La pyramide des âge est un mode de représentation graphique de la répartition du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe, à un instant donné.

Elle permet de visualiser si l’entreprise dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectifs.

La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effet des « quadras » est prédominant, on parlera de « pyramide en toupie ». En revanche, si l’effectif âgé est plus important, ce sera une pyramide inversée.

De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement masculin ou féminin.

La pyramide des âges est un outil de diagnostic précieux car elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif de salariés âgés et d’assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes/femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.

B. La prise en compte des écarts entre les besoins et l’effectif disponible

Pour ajuster l’effectif disponible au besoins en effectifs, il est indispensable de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) de façon à combler les écarts entre les besoins et l’effectif disponible. La GPEC permet d’anticiper les actions de gestion des ressource humaines à mener pour pouvoir faire face :

  • aux mutations de l’environnement (évolution des métiers ou des technologies) ;
  • aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructuration, croissance de l’entreprise).

1. La nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui permet d’ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise. Elle présente l’ensemble des mesures facilitant l’adaptation des ressources à l’activité à long terme en prévision des évolutions de l’environnement et de la stratégie. Il s’agit de s’adapter aux besoins détectés lors du diagnostic par la mise en place de politique de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle.

La négociation de l’accord de GPEC doit impliquer très en amont les représentants du personnel, de façon à ce qu’il soit accepté de tous et devienne une opportunité de dialogue social. Cet accord doit envisage les actions à mettre en œuvre de façon à avoir un effectif adapté :

  • la mobilité interne (par exemple, par une bonne communication des postes à pourvoir et un accompagnement de la mobilité) ;
  • la gestion de carrier (en clarifiant les conditions à remplir, le promotion ou les parcours professionnels) ;
  • la formation professionnelle (par la mise en place du droit individuel à la formation, de la validation des acquis de l’expérience, du plan de formation) ;
  • l’accompagnement des salaries (en précisant les critères déterminants lors d’un entretien de carrière ou d’un bilan de compétences) ;
  • la gestion des fins de carriers (en prévoyant le recours au passage au temps partiel).

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2015, dite « loi Borloo », crée une obligation, pour les entreprises et les groupes de 300 salaries et plus, de négocier tous les trois ans, même si elles n’aboutissent pas à un accord, à propos :

  • de l’information et de la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisible sur l’emploi ainsi que sur les salaires ;
  • de la mise en place d’un GPEC et des mesures qui y sont associées (formation, VAE, bilan de compétences, mobilité professionnelle et géographique…) ;
  • des conditions, pour les salaries ages, d’accéder à l’emploi et à la formation professionnelle.

2. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des changements d’environnement

L’entreprise peut connaître de multiples changement d’environnement aux niveaux politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légale. Ainsi par exemple, la crise économique contraint les entreprises à réagir et à adapter leur effectif. Les mutations technologiques peuvent avoir une influence décisive sur la vie des produits et des modes de production. La demande croissance de développement durable de beaucoup de citoyens oblige les entreprises à être de plus en plus sensibles aux questions environnementales. De même, de nouvelles réglementations peuvent imposer des contraintes ou être des opportunités de faire valoir la qualité des produits qui répondent à de nouvelles normes.

L’entreprise doit donc être apte à réagir à ces mutations, ces défies environnementaux et, si possible, les transformer en opportunités.

La GPEC doit prévoir des changements de l’environnement et leur impact sur l’emploi et les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise? Ainsi, le recyclage des déchets, la lute contre toutes les formes de gaspillage, la recherché d’économie d’énergie, la gestion des risques industriels, l’équité sociale, le commerce équitable deviennent des préoccupations à prendre en compte par la GPEC. Elles peuvent même être à l’origine de créations de postes et d’embauche d’un personnel ayant de nouvelles compétences en la matière.  La GPEC doit aussi permettre de renforcer l’employabilité des salaries à faible niveau de qualification et du personnel fragilisé par les changements de l’environnement. Elle doit prévoir les moyens d’éviter les mesures de licenciement économique par la mise en œuvre de dispositifs favorisant le reclassement des salaries, de mobilité et de formation.

3. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des choix stratégiques

Les entreprises doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources, et tout particulièrement leurs ressources humaines, pour mener à bien leurs choix stratégiques.

La quantité et les compétences recherchées peuvent être affectées par les choix stratégiques. Une stratégie d’intégration fait appel aux ressources humaines internes et parfois même à des recrutement, alors que l’externalisation peut conduire à des réductions d’effectifs.

Une stratégie de différenciation peut demander la mise en œuvre de compétences particulières en recherche de façon à pouvoir innover et se démarquer de la concurrence.

Ainsi, les conséquences des choix stratégiques sur les ressources humaines peuvent conduire à une augmentation ou, au contraire, à une diminution des effectifs.

Une stratégie d’externalisation de la production, par exemple, conduit souvent à envisage la reconversion de certains salaries grâce à la formation, le départ en retraite pour d’autres, en encore des licenciements.

â l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne doit en générale mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.

La GPEC permet d’anticiper les conséquences des changements de stratégie sur les ressources humaines, de détecter les nouveaux besoins et de mettre en œuvre les politiques adaptées de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle. Elle doit aussi prévoir les conséquences sociales de ces choix et mettre en place un dialogue social et des procédures qui limiteront les plans sociaux.



 

II. L’évaluation qualitative des ressources humaines

A. L’analyse des besoins en compétences

Les ressources humaines comprennent l’ensemble du personnel envisage sous l’angle des compétences et des savoirs qu’il peut apporter à l’entreprise. Il s’agit d’une fonction clé dans la mesure où l’homme est au Coeur de l’entreprise. En prenant des décisions, en agissant, en innovant, en produisant, les ressources humaines :

  • participant à la création de valeur de l’entreprise ;
  • permettent la mise en œuvre des objectifs stratégiques ;
  • constitue une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables.

Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui lui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir les besoins en terme qualitative (au niveau des compétences).

Les compétences sont des savoirs, savoir faire et savoir être qui permette le fonctionnement de l’entreprise. On parle de « compétences fondamentales » quand elles sont indispensables pour exercer l’activité de l’entreprise.

Le fait pour une entreprise d’avoir des compétences distinctives, c’est-à-dire des compétences qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents, est une source déterminante d’avantages concurrentiels. Les compétences des ressources humaines sont déterminantes pour assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.

L’entreprise doit sauvegarder ses compétences clé en développant :

  • ses compétences collectives, c’est-à-dire l’ensemble des compétences identifies dans les différents métiers ou fonctions, permettant la réalisation de ses objectifs ;
  • ses compétences individuelles, c’est-à-dire la capacité de chaque membre du personnel à mettre en œuvre, sous une forme opérationnelle, les savoirs, savoir faire et savoir être de façon à produire des résultats dans son contexte de travail.

L’importance du capital humain dans le succès de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise justifie que le développement des compétences soit une préoccupation majeure pour l’entreprise. En effet, les politiques en faveur du développement des compétences améliorant l’implication grâce à un meilleur épanouissement des salaries. Elles participe à l’accomplissement des salaries au travail et améliore leur employabilité. â l’inverse, le manqué de formation devient rapidement un handicap et une source de démotivation pour les salaries qui sont dépassés par l’évolution de leur métier.

B La prise en compte des écarts entre les besoins et les compétences disponibles

Les dispositifs de GPEC doivent inscrire le développement des compétences des salaries au cœur de leurs actions. Il sera alors possible de combler les écarts entre les besoins et les compétences disponibles grâce en particulier à la formation, la mobilité ou le partage des compétences.

1. Le développement des compétences par la formation et la mobilité

Pour contribuer l’amélioration de l’acquisition des compétences des salaries, la GPEC doit favoriser les actions de formation et de mobilité qui permettront au personnel de mieux gérer leur parcours professionnel et de progresser dans l’entreprise.

La mobilité est un changement de situation du personnel. Il peut s’agir de mobilité géographique (changement de lieu de travail), de mobilité professionnel (changement de profession) ou de mobilité sectorielle (changement de secteur d’activité).

La mobilité professionnelle et la mobilité géographique peuvent être lies car un changement de poste peut demander une mobilité géographique du salarié.

Alliée à la formation, la mobilité permet aux salaries d’avoir de nouvelles expériences, de se forger de nouvelles compétences. Elle permet également, par le biais de la mobilité géographique, de répartir et de faire parvenir des compétences dans les zones ou l’entreprise en a besoin. La mobilité est une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salaries.

En s’intéressant à la mobilité interne, Il doit aussi s’intéresser à l’accompagnement des salaries en parcours de mobilité, à différents niveaux, par exemple :

  • programmes de formation d’adaptation ou de reconversion professionnelle nécessaires ;
  • modalités d’intégration et d’adaptation dans la nouvelle fonction ;
  • mesure d’accompagnement lorsque le parcours de mobilité interne demande une mutation géographique (par exemple, au niveau de la prise en charge des frais de déménagement).

2. Le développement des compétences par le partage des savoirs

Les compétences détenues par chaque salarié sont une réelle richesse. Elles contribuent à forger les compétences collectives et le savoir faire de l’entreprise, à condition qu’elles soient répertoriées et que l’on puisse favoriser le transfert des compétences des salaries les plus expérimentés.

Il est donc indispensable de définir dans l’entreprise des modalités de transfert de ces compétences, tout particulièrement entre les générations. Les contrats d’apprentissage, de professionnalisation, le tutorat, le transfert des savoirs des salaries proche de la retraite à d’autres collaborateurs font partie des leviers de ce transfert de compétences.

En favorisant la mixité des équipes, en associant des salaries de toutes les générations afin de favoriser les échanges entre collaborateurs, l’entreprise contribue au développement des compétences de tous les salaries.

La signature d’un accord de GPEC est une opportunité pour identifier les modalités de transfert de compétences existantes dans l’entreprise.

Elle est aussi l’occasion de réfléchir à des modalités à mettre en œuvre pour favoriser de nouvelles pratiques en la matière.

Elle peut permettre enfin de repérer et de favoriser les possibilités de formations internes qui peuvent être dispenses par les salaries les plus compétents.