1. Instaurer et entretenir la relation avec les managers



La notion de communication

I. La communication – Transfert d’information

II. La communication – Processus relationnel

Tout message échangé comprend un message explicite (contenu) et un message implicite qu’il faut décrypter en fonction du contexte et de ses interlocuteurs.

Le contenu = énoncé explicite du message (ex : « il est 10 heures »)

La relation = relation qui s’établit entre les partenaires et qui influe sur le message (ex : ton sec et haussement des sourcils pour dire qu’il est 10 heures)

III. La communication – Processus de construction du sens

Celui qui parle émet des signes verbaux et non verbaux et les interlocuteurs doivent décoder et comprendre les sens des propos et des attitudes non verbales de chacun.

Verbal = langage (registre familier, courant, soutenu)

Non-verbal = signes qui comptent pour beaucoup dans le sens des messages (postures et gestuelle, image du corps)

Quand il y a congruence (= concordance) entre le verbal et le non-verbal, la réception du message est meilleure.  Dans le cas contraire, il se crée une contradiction qui désoriente le récepteur.

Le paraverbal (ou prosodie) exprime les émotions et renseigne sur l’intention et le sens exprimé par le locuteur (intensité de la voix, le ton, le débit, l’articulation…)

Le non-verbal tient beaucoup de place dans la communication.

Tu veux en savoir plus sur la communication non-verbale ? Vas faire un tour par là : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_verbale 

IV. La communication interpersonnelle

Elle désigne l’échange entre deux individus et a 2 objectifs :

  • transmettre un contenu
  • mobiliser une relation entre les individus

Toute communication interpersonnelle est caractérisée par de nombreuses composantes.

 

 

Le manager

I. La notion de management

Ce terme a évolué depuis son origine au XIXe siècle jusqu’à nos jours. Ainsi, pour Thiétart (1980), le management consiste à exercer quatre activités essentielles :

  • la planification des activités futures de l’entreprise
  • l’organisation et coordination des tâches
  • l’animation des hommes, la motivation des équipes
  • le contrôle qui permet de s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés par la plannification

Pour Drucker (1999), le management a pour finalité d’assurer la performance de l’organisation.

II. Les fonctions essentielles du manager

Les activités du manager s’articulent autour de trois grands types d’activité

  • Les activités relationnelles

Le manager représente l’entreprise auprès des partenaires extérieurs. Il dirige et motive ses employés, s’assure de leur collaboration pour atteindre l’objectif fixé.

  • Les activités d’information

Le manager doit réaliser une veille informationnelle constante, diffuser auprès de ses collaborateurs une information fiable, précise et actualisée, communiquer efficacement à l’extérieur.

  • Les activités de décision

Le manager doit être capable de fixer des objectifs, un niveau de performance, prendre des décisions qui assurent la pérennité et a rentabilité de l’organisation. Il initie de nouveaux projets, gère les dysfonctionnements, répartit les ressources, négocie avec les partenaires.




 

III. Les niveaux d’intervention du manager

Niveau stratégique

C’est le niveau qui engage l’entreprise sur le long terme. Le manager analyse le fonctionnement de l’organisation, établit un diagnostic et propose des orientations stratégiques. Il définit les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir.

Niveau opérationnel

C’est le niveau qui assure le fonctionnement de l’organisation au quotidien et dans le court terme. Le manager intervient au niveau des processus opérationnels qui assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise en contrôlant leur bonne coordination. Il supervise l’organisation, la gestion des ressources humaines et la gestion des moyens matériels. Le manager est souvent amené à déléguer à des collaborateurs capables de lui rendre compte. Il contrôle la réalisation des objectifs qu’il a fixés.

IV. La position du manager dans la hiérarchie

Les 3 niveaux de manager

  • A la direction de l’organisation – « top manager » : à ce niveau se situent des dirigeants salariés comme PDG, directeurs de filiales, directeurs d’unités fonctionnelles (marketing, finance), ou l’entrepreneur dirigeant propriétaire de son entreprise.
  • Au niveau intermédiaire – « middle manager » : à ce niveau, le manager contrôle la diffusion et la mise en application des orientations et décisions prises par le « top management ».
  • Au niveau opérationnel – « executive manager » : à ce niveau, se situent les responsables d’atelier de production, d’équipes commerciales… qui rendent opérationnelles les décisions prises.

V. Les compétences du manager

Toute la difficulté réside donc dans le fait de jouer tous ces rôles, de faire face à la complexité croissante des tâches, de savoir s’adapter à une multiplicité d’interlocuteurs. Pour assurer une gestion efficace de l’entreprise et assumer ses multiples responsabilités, le manager doit disposer de multiples compétences :

  • Posséder des qualités d’encadrement pour parvenir à mobiliser les salariés autour d’objectifs communs, les motiver.
  • Trouver les moyens de disposer d’informations utiles aux décisions qu’il doit prendre en permanence pour assurer la rentabilité de l’activité.
  • Optimiser la gestion de son temps.
  • Concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Les traits de personnalité (charisme, autorité, enthousiasme) et les valeurs (intégrité, engagement dans le travail) orientent son action.

 

 

Déléguer au quotidien

Plusieurs raisons invitent aujourd’hui les responsables d’entreprise à adopter un mode de management délégatif : la complexité croissante des situations de travail, la pression qui s’exercent sur les individus dans les organisations, notamment au niveau des délais d’exécution, le besoin d’épanouissement et de reconnaissance des salariés quels qu’ils soient : chefs d’atelier, chef d’équipe ou de projet, cadres intermédiaire.

I. Qu’est-ce que déléguer ?

Toute personne ayant en responsabilité au moins une personne est en mesure de déléguer, c’est-à-dire faire accomplir une tâche, laisser prendre des décisions à une autre personne (délégataire) en général un subalterne.

Déléguer ne consiste pas à se débarrasser d’une tâche jugée inintéressante sur une autre personne mais confier une tâche ou une prise de décision à une autre personne en étant conscient de l’intérêt de la délégation :

  • être persuadé que le délégataire, par sa meilleure connaissance du terrain, sera plus efficace pour effectuer la tâche, résoudre un problème, prendre une décision
  • responsabiliser, motiver les collaborateurs en les impliquant
  • pouvoir se recentrer sur les fonctions de manager et donc améliorer le niveau de performance de l’organisation.

II. La délégation du point de vue du  manager

Un état d’esprit

Déléguer n’est pas facile car cela mobilise plusieurs compétences :

  • savoir repérer les personnes compétentes pour limiter les risques
  • mettre en place une attitude de confiance
  • savoir exprimer clairement ses attentes (consignes, objectifs, conseils)
  • accepter l’idée que quelqu’un d’autre peut faire correctement à sa place en prenant peut-être plus de temps

Déléguer avec méthode

  • Déterminer ce qu’on délègue

Pour établir ce qu’il peut déléguer, le manager doit considérer l’ensemble de ses activités comme formant trois cercles concentriques.

  • Retenir une personne compétente et motivée

Ceci suppose une bonne connaissance de chaque collaborateur : niveau de compétences, limites éventuelles, aspirations professionnelles, méthodes de travail, potentiel de développement.

  • Préciser les règles de la délégation

En principe, le manager fixe les objectifs et les résultats à atteindre. Le manager et le collaborateur clarifient les modalités de prises de décision :autonomie totale de l’assistant ou concertation préalable.

  • Accompagner, suivre la délégation

Le degré d’autonomie laissée au collaborateur est variable. Les rencontres de mise au point seront organisées en fonction de la marge de manœuvre laissée au collaborateur. Dès lors qu’une délégation totale lui est accordée, il a le choix des moyens et méthodes à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés.

  • Établir un bilan des résultats obtenus

L’entretien annuel est le lieu du bilan pour les deux parties. Le manager vérifie que les conditions de la délégation sont réussies. Le collaborateur doit alors être récompensé de son engagement professionnel.

III. La délégation du point de vue de l’assistant(e)

Un état d’esprit

L’assistant n’est pas un simple exécutant mais un collaborateur du manager. Il est donc normal de se voir proposer la délégation d’une tâche ou une activité. Il doit donc se préparer à :

  • apprécier la délégation non pas comme une surcharge de travail mais comme un témoignage de reconnaissance, un moyen de démontrer et développer ses compétences, d’obtenir une amélioration de sa rémunération mais aussi un défi à relever
  • savoir solliciter une formation si besoin est, des conseils, des consignes claires de la part du manager
  • savoir s’autoévaluer par rapport à la mission déléguée (charge de travail actuelle et disponibilité nécessaire pour accomplir ce travail supplémentaire, évaluation des qualifications personnelles et professionnelles nécessaires
  • savoir se positionner par rapport à la mission déléguée ( débutant, novice, expérimenté ou expert)

Faire preuve d’assertivité

L’assistant(e) peut choisir de refuser la délégation proposée s’il/elle est convaincu(e) que ce n’est pas à lui/elle d’assumer cette tâche et peut le justifier. Ceci peut donner l’occasion de faire des mises au point avec le manager : invasion permanente du supérieur dans le travail, stress du aux critiques ou reproches implicites sur les méthodes, déstabilisation face aux ordres parfois contradictoires, contrôle excessif (entretiens et rapports écrits sur l’état d’avancement trop fréquents)…

Au moment du bilan, si les objectifs attendus ont été atteints, l’assistant(e) doit clairement le faire savoir, valoriser ses compétences.

En cas d’échec partiel, il convient d’en faire l’analyse : méthodologie de l’action à revoir, erreurs commises, améliorations possibles.